不清不楚

朋友的公司最近電話會議系統導入視訊功能。關於這一點我有點疑問，如果只是想讓開會的人看到彼此，花錢導入視訊功能似乎有點浪費。不過朋友的主管給了我另外一個觀點，他們認為，消極的意義是與會的人因為會被看到，所以會比較專心也不會亂跑，積極的意義是很多的溝通需要看到產品本身，或者討論的東西的影像，如果沒有這些，講再多都還是不清不楚。

「清楚」是溝通的最基本原則，不過也是最容易忽略的點。我們往往會有預設立場，認為對方應該已經具備足夠的知識可以理解我們所講的話，可是實際上並非如此。對方可能似懂非懂，也有可能裝懂。因為好面子，很少人會在當下提出問題，在場的人越多，這種現象越明顯。但是我們無從檢驗對方接收到我們所傳達資訊的完整度，專家發現，高達70%以上的溝通，雙方不是接收率很差，就是搞不懂彼此講的是什麼，或者該怎樣做？以前的人常常怪中文有很多模稜兩可的文字與名詞，但其實問題不是出在語言本身，而在於溝通技巧，而溝通的技巧又決定於發出訊息的人對於「清楚傳達」這件事情下了多少功夫。一個企業經營好壞，最重要的開始就是溝通，如果我們沒有刻意讓溝通變得清楚，部屬們是難以把事情做好做對的。

面對面的溝通、要對方把我們剛才講的事情重複一遍是很好的方式，這種情況通常是在上級對下級的場合。如果是需要執行的事項，就請對方描述一下他預計要怎樣做，我們再就他所說的做法評估是否正確，還是需要調整。溝通需要成本，如果能一次溝通完畢，就可以減少後面的損失或者懊惱。平輩的溝通，我們可以透過不同角度的描述，以及問一些試探性的問題，來了解對方接收了多少；對上級的溝通，我們只要從主管問的問題就知道對方理解了多少。但無論如何，一個清楚的溝通，需要做到堅持當場確認的原則。

我一向認為大多數的人都是「身體勤勞，心理懶惰」的，我們寧可順著內心的急迫感，趕快動手去做，也不願意忍耐一下，多蒐集資訊，多思考琢磨，甚至只是做個實驗確認看看，以確保執行時能一次做到好。因為思考的成本是低的，執行的成本是高的；如果我們常常自己或者讓部屬們做虛功，代價會是信用的損失，以及士氣與執行力的低落。要思考什麼？簡單講就是「弄清楚」：如果是數字可以算的，那就算清楚；如果是執行環節仍待確認的，那就去問、去尋找新的資訊來讓迷霧明朗化。但是往往老闆的催促，或者我們自己急著下結論，認為先做了再說，在不清不楚的情況下，雖然我們可以說是摸著石頭過河，可是至少也得弄清楚河有多深多寬呀！

要讓事情清楚，就必須要由掌握較多資訊資源的人來擔任思考並決定方向的工作，意思就是說，主管得先掌握到一定程度的資訊，再來跟部屬溝通交代任務會是最好。如果上級不管三七二十一就丟任務給部屬，那就會產生框架效應，因為無法掌握足夠資訊，我們的思考範圍會被問題本身的框框所限制，而被誤導了方向。

「一次一件事」是溝通的要訣，除非雙方的默契十足，也很清楚對方的能力，否則一次丟一堆事情，肯定會有事情被遺漏。因此，一封E-mail裡不要談太多主題，應該把溝通範圍限縮在同一個主題。我們的客戶也常常要求簡報不要超過30分鐘，因為人能夠專注的時間有限。我在製作簡報檔的時候，也常被學長告誡，一頁簡報不要超過三個重點，因為資訊一旦太多就會變成「沒有重點」。

如果要成為主管，除了注重自我的工作效率，也必須重視溝通效率，不是塞一堆東西給對方就是溝通，也不是講上一兩個小時就是溝通。如果有十件事情要講，可以分3～4次，按照輕重緩急程度逐一交代，等完成之後再來交代後續事項，別以為一次全部講完就已經成功了一半，別忘了70%的內容可能已經在溝通的過程中遺失了。

條列式是很好的溝通方式，可以很清楚地讓對方知道有哪些事要做，當下次再溝通時，我們也可以清楚說出哪一條沒做好，對方也可以逐條回答，這樣子很快就可以把問題收斂到一定的程度，並且量化工作的完成度（例如：還有幾件事沒有解決？）。盡量避免「身體勤勞，心理懶惰」，自己寫了一大篇文章，讓對方去研究到底哪些是問題？哪些是重點？還有哪些是廢話？最好就一項一項列清楚，盡全力減少模糊的空間，否則別人是很難跟我們合作的。

照片、圖表也是很好的溝通工具，我認識的幾個朋友常常就拿手機或相機照相之後，用紅色圈圈指出要點，這樣子看到的人很快就能夠理解問題並且採取行動。當我們看到溝通的雙方陷入你來我往、雞同鴨講的E-mail時，必須要當機立斷第一時間拿起電話或者面對面把事情講清楚。這個習慣與文化必須要從自己開始，很多怪別人把事情搞得一團亂，或者認為部屬執行力不足的主管，往往都沒發現是自己的溝通先不清不楚的。