做事的人何苦互相為難？

我把朋友公司裡面發生的事情改編成以下情境：王經理請研發部門的小張做一個案子，王經理有完整的需求文件與規格，可是小張在幾次會議之後仍然答非所問，甚至許多主管都乾脆直接質問小張，這讓小張的眉頭鎖更緊了，還是沒辦法給明確的回答。於是事情耽擱了，小張私底下跟同仁說：「要做我什麼都可以做，可是明知做了會有災難，為什麼要做？做好了功勞被王經理拿去，做不好責任我來扛？！」

我們再講另一個故事，小B是業務，小B的上司王經理要求小B要寫工作報告，於是小B就寫了拜訪某某公司，預計會有的可能性與機會。過了一兩個月，王經理問小B：「你在報告裡面寫拜訪A,B,C,D這麼多公司，可是到現在都沒有業績，你為什麼要給希望，然後又做不到呢？」小B不知道該怎樣回答，回到座位上只好跟同仁說：「我以後還是少拜訪一點客戶好了，不然拜訪就要有成果，不如不用拜訪等訂單，還不會被檢討」。

兩個故事裡面，大家都是為了公司做事情，但是為什麼卻都遭受到挫折而不願意前進了？主管要求同仁要把產品、業績做出來，這是對的也是應該的，同仁都能做也肯做，為什麼結果是事情停在那邊不動了呢？這中間的問題，是主管與同仁最常忽略的事情：「殺傷信任」。就是溝通的言語，不是以信任為基礎來談，而是以「質疑與不信任」為基礎來講的。我們回到前面兩個故事，主管與同仁的對話，都會讓同仁感受到「質疑」與「不信任」，而不是「我相信你有努力，我們一齊把問題找出來」。二者結果差異很大，前者會讓同仁開始把互動關係當成政治問題來思考，事情就這樣擱著了。後者呢，想做事的人可以放手去做事，因為「把問題呈現出來沒關係，老闆會跟我一齊解決」。

我們常常要求同仁要有高EQ，研究發現人們的EQ也分成「圈外EQ」與「圈內EQ」兩種，圈外就是對於所在組織團體之外的EQ表現，圈內就是在團體中對內的表現。80%的人這兩種EQ不會同時都很高，大多數是一高一低。因此，我們對於努力熱心的人，不能以為他們的圈外EQ很高，就判定圈內EQ也是對等，小B把主管的質疑當成是不信任，原因就在於高圈外EQ的人，很多的動力來自於圈內的認同與支持。我們或許可以改變小B的個性，但是關鍵在於，小B的老闆王經理應該以支持、信任小B為前提來問問題與檢討業績，但王經理選擇用「情緒性」與「感受性」的字眼：「給了希望又做不到」，小B可能是一個口才很好的業務，所以會讓王經理「感覺」到希望，這可不是他故意。問題出在王經理，身為主管不應該用「個人感覺」的情緒性字眼來與屬下溝通，而可以考慮「先肯定後提問」的方式：「我認為小B你的衝勁是我們要建立的文化，不過我們找時間討論看看，有沒有辦法提升新客戶的成交率或者提高對方採購意願呢？」

另外，擔任RD的小張，他的問題在於按照規格做都可以，卻苦於沒有可以驗證測試的規範與準則，過去常常是小張把東西做好自己測試好，王經理就拿去給客戶，但是這樣子肯定有問題，於是王經理就回來質疑小張能力，但是小張有苦難言：「沒有驗收規範，我怎樣做都不會讓客戶滿意的……」，於是演變成為小張生悶氣──做下去沒有驗收規範客戶一定會測出問題而不滿意，不做又被質疑是能力不好，可是自己又沒有權力可以決定做到哪裡。小張的主管吳經理則認為：「我讓小張直接面對與回答問題是因為他專業」，可是吳經理漏掉一件事情──「找出小張的問題癥結並協助解決。」結果導致大家都動不了。小張需要有人來幫忙扛責任，去對應跨部門事務，把「品管」的事情張羅準備好。僅管吳經理都知道小張可以做，可是吳經理讓小張獨自在火線上，自己沒有跳出來釐清問題，結果平白讓其他部門還有上級長官對小張從「殺傷信任」演變成為「信任屠殺」，事情怎麼有辦法做下去？

「國內的主管太過父權主義了！」幾個企業顧問都提出這樣的看法，「主管與同仁沒有一個可以用朋友角度來聊天的方式」。在國外，主管與下屬可能會泡個酒吧或喝杯咖啡談談，在國內可能就僅止於會議室裡面碰面開會。於是很多誤解就產生了，大家都急著想做事情，卻沒有人發現「先建立信任」才能做好事情，如果沒有約束各部門要以「信任」為前提來溝通，一直問「你能不能做？不能做要趕快說！」這不就是為難員工嗎？這中間是不是該有人跳出來說：「我們知道小張的實力不錯，不過這個案子是不是仍有權責不清的地方？部門間的權利義務是否定義清楚了？」我們必須要知道，同仁來上班不會想混日子不做事情，大家也都知道要學習，可是如果我們沒注意到「信任」這個細節，讓「質疑」在彼此之間重覆殺傷信任，結果就是把「政治問題」丟給做事的人，這不是為難執行者也為難整個團體嗎？