不然你來做做看

網路上有一篇社論，提到很多國際大廠認為自己創新不足的原因，在於找臺灣的電子廠OEM，因為臺灣廠商善於進行小幅度的改善，使得國際大廠沒有足夠動力去做更大幅度的跳躍式創新。姑且不論這個說法有沒有道理，從中我們了解到，負責「做」的執行者，最辛苦也最會被罵。最近就連22K薪水問題也都怪到經營模式上面來，認為沒有品牌，所以才導致大家的低薪。這種似是而非的說法，對於執行者有很大的殺傷力。

「有些時候真的很想頂嘴回去，要他們自己做做看！」小平很生氣地說：「怎樣做都有人有意見，而且那些意見乍聽之下似乎可行，但都是沒有經驗的人說的外行話。」這樣的事情其實我們也常常遇到，最近客戶的一個案子也是一開始底下的工程師做得好好的，接下來因為上頭二老闆介入，說這樣子做不對，就改了一次。然後是大老闆介入，又說那樣子不對，我的比較好，因此又改了一次。可是改了兩次仍然沒變好。小平生氣歸生氣，事情還是得做，只是覺得很納悶，為什麼不是一開始大家先講好，再決定怎樣做？

當我們被主管或客戶要求設定目標的時候，也是同樣的狀況，對方給了一個高難度的指標，要我們去進攻，做到了是應該，沒做到就要被檢討。主管對我們的要求，一般我們都是以「得（ㄉㄟˇ）做」的心情來面對，此時心裡面浮現「不然你來做做看」的情緒是很正常的，總會認為你都達不到的事情，為什麼可以要求我做到？而客戶的要求，我們則能夠比較用正面的心態來面對，雖然客戶的要求高，可是如果達到了就會有生意，大多數人為了賺錢，會比較願意達成客戶的需求。這兩種行為的差別在於「執行者的意願」，只要有意願，事情便能做好，反之，就會對高標準提出強烈質疑。

既然表現好壞跟執行者的意願或情緒有關，那麼我們就不難理解，為什麼有些時候不必要的話多了，反而讓事情搞砸了。任何執行任務的同仁，都不希望被潑冷水，或者動不動就重來，當別人無視我們的執行成本，情緒就會有很大的波動。當然執行者還是會基於專業上的自我要求，或者經濟壓力必須保住工作，還是會依照要求進行調整，但那種動力可能就不是那麼強烈了。這也就是為何管理者要注意自己的言行，高層管理者說話要有藝術，因為其言語都會觸動底下每個執行者的每根神經。

設定高標準目標，然後去挑戰，是可以激發出潛力的。根據科學調查，想要挑戰高目標，有生理、EQ等條件因素存在，不是每個人都能接受或完成的。就好像雲霄飛車不是每個人都敢坐，總是會有強烈喜好與拒絕排斥的二種族群存在。「既然這樣，是否我們就不應該要求同仁追求卓越？」曾經有小主管這樣問：「還是說我們得了解每個同仁，然後因材施教？」我也遇見過許多主管，他們不願意直接要求同仁做「主管我自己做不到的事情」。但是，這樣的想法對嗎？

有些人是有潛力，沒意願；有些人是有意願，能力待培養。員工的能力與潛力都還是得靠主管去壓榨出來的，要是主管成為團隊的天花板，主管能力到哪裡，這個團隊就只能做到哪裡，短期內會有不錯的執行力，可是長久下來會跑輸大環境，因為大環境一直在變。所以我們應該思考的不是「特定人是否能負荷？」而是得思考「團隊是否能持續成長達成目標？」小平被上頭要求要達成更高的目標，當然第一時間心理壓力很大，但接下來他必須要對團隊有信心，抱持著「大家一齊努力是可以達成」的想法，而不是小平覺得自己達不到，也就認為「不應該」要求底下的人去達成，這並不是一種專業的態度。我的高中老師說：「目標是永遠達不到的！因為成功的人，在快到達目標的時候，會設定更高的目標。」沒有人知道團隊的潛力極限，所以不絞盡腦汁，時時刻刻努力想辦法，怎麼知道做不到呢？

小平不滿意的是別人的風涼話，或者老闆信任那些只會說不會作的人，才導致情緒的不滿，這就是老闆用人的問題了。那些開口閉口很簡單的人，雖然會讓老闆短時間內感到「這麼簡單就可以征服」而下錯決定，可是長久下來，會發現事情進展並不好而受到打擊，甚至因為輕忽大意而賠上金錢。

要求同仁達到高標準，是主管的責任，因為我們必須要對團隊內部所有同仁負責，也要對外部股東與其他協同作戰的團隊負責，不能成為戰線的缺口。而接收到命令的同仁，當然可以感到不滿，可是想想看，這應該是提升自我的機會，畢竟能力這種事情，只是習慣與不習慣。居住在喜馬拉雅山區的居民早已習慣高海拔氣候，在平地生活的我們第一次去爬高山，當然不習慣，可是如果我們也待在那邊幾個月，便能適應下來。能力就跟適應高山環境是類似的道理，學到了就是一輩子的資產。至於那些說風涼話的人，就算了吧，趕快讓自己累積多一點能力資產比較重要，別理他們。