非戰之罪與人的慣性

項羽在垓下被圍，到最後只剩下28個騎兵跟隨著他，其餘的都衝散或者陣亡了。於是項羽對這28個騎兵說，按照我的戰術，我們再衝鋒一次。28加1個連人帶馬衝入漢軍陣中，殺了一輪回來，只損失了兩個，於是項羽下了一個結論：是天要亡我，不是我不會打仗啊(非戰之罪)！當然項羽創造了霸王別姬的美麗傳說，可是我們檢視他所謂打仗的定義，顯然不是正確的。因為打仗包含了許多事情，項羽看到的是小兵交鋒，確實在這個層面上沒有人是他的對手（他還創下過一個人對一百多個武士的完封紀錄），可是如果競爭者具有更高的高度，那麼結局就有可能是錯判情勢的人輸掉。引用拿破崙的說法，他說：我不是在打仗，我只是調動軍隊而已。可能這才真的是打仗的藝術。

從事IT工作的我們，也常常有著技術最高超的人來擔任主導者的情況，這沒有不好，至少底下大家都會服氣，可是這只是開始，接下來團隊要面臨很多決策，才會是挑戰。所以「打仗」的定義對於團隊的生存發展很重要，馬上捲起袖子開始做一直是我們認為很有幹勁的做法，可是「做」就是一種成本，除非我們已經知道比較好的解決方案，否則「做」下去可能就會導致許多問題。我們看到項羽的「非戰之罪」，可能也要聯想一下，是否我們也直接拿自己最慣用的方法來解決問題呢？最近很多國內的高科技企業面臨著營收的衝擊，當然褒貶的聲音此起彼落，可是換個角度想想，是不是因為我們太會「做」了，所以就跟項羽很會小兵交鋒一樣，太慣用這一招了，反而忽略了更廣層面的事情。

經營團隊，是需要我們耐住性子學習不同技能才能做好的，這絕對不是很舒服的過程，如果可能的話，大多數人寧可就還是回去用自己慣用的方式來解決問題。小A是很優秀的研發人員，最近開始擔任小主管帶小團隊，可是團隊的成員都留不住，一個接一個離職。小A的同事阿明，也是帶小團隊的小主管，他的技術能力沒有小A好，不過團隊的人沒有像小A這樣高流動率。他們兩個的主管跟我說：「這兩個團隊都沒有產值，小A的團隊可以做出東西，可是人員流動高，能進行的案子數量有限；阿明雖然團隊穩穩的，可是做不了技術層次較高的案子。」經過深入了解，我們發現小A的問題在於只要同仁沒做好，他就乾脆自己做：「因為我做比較快，教他們教半天還是做錯！而且還要花時間幫他們檢查，太沒有效率了！」可是小A自己做的數量有限，所以自己成了瓶頸。阿明雖然把事情交給同仁，可是他只負責進度跟催，不負責品質控管，所以同仁雖然都有做，都還是七零八落沒做好。

所以，阿明與小A還有他們的主管都說，不是我不會做啊，實在是底下的人不好教與不好帶。但實際上，他們三個都沒有認真思考「在我這個位置該打甚麼樣的仗？」小A需要的可能是要給部屬犯錯與除錯的空間和時間，小明需要的可能是抓好同仁的產出品質，雖然自己的技術能力有限，但可以做好把關的動作，技術還是可以尋求其他同仁的支援的。至於他們兩個的主管，如果這場仗的定義是「團隊要有最大產出」的話，那麼除了協助底下的同仁矯正他們的慣性之外，還是可以透過外包，慎選案子與內部技術模組化並且重覆利用……等來增加產出。這個道理就像是我們開一間店，我們得想盡辦法運用每個空間來擺設正確的商品賺錢，同時也要不停用音樂與廣告廣播……等方式，讓空氣中也瀰漫著「快點買」的味道，想辦法賺到每一分可以賺的錢。

對於每一件事情，我們得想想看，除了自己最熟悉與慣用的方法之外，還有沒有其他方法可以運用？這可能需要想很久，或者參考別人的做法，但如果不去想，我們是否就會跟項羽一樣，覺得自己不是不會打仗，但怎樣都無法逃脫命運的鎖鏈呢？有些人天生很幸運，大腦的邏輯判斷就很有商業眼光與正確性，但我想大多數人沒有那種天賦，可能經過工程訓練之後更壓抑了，既然我們說個性決定命運，那麼就要思考改個性，改個性其實就是改習慣，改反應方式，還有改思考邏輯。試著從別人的角度來思考，從反方面想，從「能不能賺到錢」的角度來想，還有從利害與權謀的角度來想。直接按照經驗與習慣來做，是不是會跟項羽一樣拿著刀槍就上戰場，邊廝殺邊才開始想這仗該怎樣打？

我們的社會對於失敗的容忍度並不高，相對的責任歸屬就很重，在有責任歸屬的心態下，誰都沒辦法把仗打好，反而都會思考怎樣證明自己的「非戰之罪」。前幾天看到新聞上說，有科技大老認為國內的工程師創新能力不足，可是我們仔細看，或許該反思的是企業鼓勵創新只是口號不是實際，畢竟還有「責任」這個槍口頂著，誰敢亂動？而且，創新與獲利，難免有些需要透過矯正個人的習慣，對企業而言就是矯正文化（因為文化就是習慣的大集合）。想想看，企業不賺錢是怎樣形成的呢？不是我們沒有賺錢的基因，而是我們沒有把「賺錢這場戰爭」定義正確吧？