圍堵是缺乏合理評估所造成

「不要求就不會得到。」這是一本暢銷書開宗明義的一句話。這讓身為IT工程師的我很震撼，因為我總是認為「品質做最好客戶自然來」，可是這本書告訴我們，客戶是要去爭取來的。前幾天跟一位長輩拜訪客戶，他聊到他在中國經商的秘訣，不外乎一個「黏」字。他為了要做銀行生意，常常到銀行那邊找承辦人員談，送點小點心，抽幾根菸，混熟了之後，他開始常常問：「這個生意給我做好不好？」或者「介紹點案子來做好不好？」對方一開始都不答應或者不回答。問久了，漸漸變成「好好好」，最後終於就給他拿到了訂單。其實不只是中國，全世界應該也都差不多，做生意還是免不了交情，但是交情再好，也還是得開口要，不然不會有。

從工程師的角度來看，總是會認為業務很簡單，不就是跟客戶聊天應酬嗎？因此產品做得好，按道理說應該就賣得好才對。可是實際狀況告訴我們，技術很好的團隊產品賣不出去的情況屢見不鮮，這中間的問題出在哪裡？其實要從客戶口袋中拿錢出來，並不是一件簡單的事情，從業務到研發，整個團隊都要一條心才行，最好的情況是業務與研發都很強，比較慘的狀況是研發強業務普通，畢竟有賺錢才有辦法讓企業有能力再進行更多專案，投資更多研發。

談到行銷，我們常見的是每個人都能說得一口好行銷，各家公司的成功案例滔滔不絕，但執行之後，可能又會跟實際狀況有很大差異。比較常見到的情況是，工程師有自己的「行銷理念」，當看到公司產品銷售不是很好的時候，難免會砲轟前線人員，可是前線人員也會說，產品不是很好，怎麼能賣好？這就是典型的研發與業務行銷之間，互看不順眼的情況。曾經成功協助幾個企業將銷售不良的產品起死回生的學長說，大多數產品其實都不錯，但是要怎樣說服研發把賣點做到好，教導業務如何將賣點講到客戶心坎裡，這需要經驗與know-how。

以前我還是小工程師的時候，主管告訴我，產品只要做到80%就好了，剩下的是業務與行銷的事情。所以每當業務與行銷回來找我們談說可否增加或修改功能，我們的主管都會擋回去，他告訴我們：「產品做好了，研發的責任已經結束了，剩下的都是業務與行銷的責任，如果幫他們改來改去，改出問題來誰負責？」「如果規格不清楚，schedule太緊，就一律先打回去。」我們當時創造了很好的績效，總是能按照規格與時程把案子做好，可是很奇怪的，產品卻賣不好。多年後，我常常疑惑說，那些「十年磨一劍」的研發與產品，到底在磨什麼呢？不是規格訂好，按照schedule做出來就好了，為什麼要花十年在一件事情上呢？而花的這十年，有那麼多事情要做嗎？

對的產品，需要等待正確的時機，也要有準備好的人，缺一不可。我記得年輕時看過一本暢銷書《我看Intel》，作者曾經離開Intel自己創業，那時候他看好「家庭用多媒體電腦」，於是自己創業做這個產品，但後來收了，因為時機還沒到，產品叫好不叫座。時至今日，大部分電腦都可以播放影片並且有很好的音效了，所以作者創業創得太早了點。十年磨一劍，磨的不只是技術，還有累積客戶群，同時也持續了解市場走向，逐步修正規格，直到機會來臨。機會可能會來好幾次，可是只給有準備的人，如果研發太堅持「堅壁清野」，怕改、怕重頭再來，其實也就相當於排斥「改善」，沒有累積改善，可能就不會有創新，也不會有品質與客戶忠誠度了。多年後我再度遇到以前的小主管，他換了一個公司，而且新公司很賺錢。我問他，是否還是用以前那一套來帶研發呢？他解釋說，以前公司的業務會天馬行空地開需求，所以他必須要擋；新公司這邊有好的機制來評估這些需求，所以他不用去擋業務與行銷的需求，這些都是經過驗證，有些還是跟客戶預收開發費，做出來之後客戶會買單的，那麼他當然樂意進行。所以產品賺不賺錢的關鍵，可能就在於一個驗證的機制，怎樣驗證這些「功能」是客戶真正的需求。缺乏這樣的機制，聰明的研發人員就會開始圍堵，因為執行者要負擔「製作」與「品質」的責任，增加一個「功能」可能就是對應著數十條工作項目，如果沒有好的評估機制，可能一個看似不起眼的需求，就會讓資源整個被占用。要如何讓業務與行銷學會珍惜研發資源，這也是一個需要投入心力溝通的必要之惡。

當我們有了好產品、對的時機，也耕耘了很多年，此時要能發揮出力量，就要看耕耘這麼多年來走的方向對不對？而方向對不對，就要看這些年來評估的機制是否沒有讓我們偏離太遠？很多公司都遇到了研發與行銷業務之間的爭議，但其實這些爭議並沒有必要，只是缺乏一個機制來評估。有那麼多時間來爭執，不如把那些時間用來想想，業務如何驗證客戶的需求，研發如何評估需求的合理性，大家一條心把事情做好，公司賺錢每個人都高興。