談判專家告訴你溝通協商新顯學

談判，簡單來說其實就是「動搖人心」之事，究竟怎麼做才會使人心動搖？

為此，談判學入門課程中首要學習的概念便是：立場和需求。從字面上來看，立場是指自己的定位，但在談判學裡Position指的是「要求」（我們在進行談判時往往會有自己的主張，向對方提出要求），而Needs則是「需求」。

接下來的內容非常重要。各位認為一位卓越的談判家會把重點擺在要求還是需求呢？答案是「需求」。

我舉一個簡單的例子，假設你是超市老闆，一名學生滿身大汗地走進店裡，大聲對你喊道：「老闆！給我一罐可樂，我要可樂！」這位學生的要求是什麼？當然是可樂，需求是什麼呢？他想要解渴。假設很不幸地你沒做好庫存管理，可樂剛好賣完，你又是著重於「要求」的談判家，你會如何回答這名同學？「可樂賣完了！」你們的對話就此結束。然而，假使你重視的是對方的「需求」，又會如何回應這位學生？「同學，現在還有誰會用可樂來解渴？那個喝多了牙齒會爛掉呢，最能解渴的還是白開水，旁邊那區還有運動飲料可以選喔。」簡單來說，即使面對相同情形，也會依照你看事情的重點不同，談出截然不同的結果。

如何讓奇才物理學家費曼去領諾貝爾獎？

再舉一個例子，這在溝通領域是非常知名的案例。你是否聽過理察．費曼教授？他是繼愛因斯坦之後被評為最聰明的天才物理學家，但是天才通常都有孤傲的一面，費曼教授也不例外，他的怪異行徑多到能集結成冊。

一九六五年，他被選為諾貝爾物理學獎受獎者。諾貝爾獎委員撥了一通電話給他：「教授，非常恭喜您，屆時請前來領獎。」沒想到費曼教授回答：「算了，為了領個獎要坐十小時的飛機到北歐，還要花一個禮拜時間待在那裡，太麻煩了，不用給我這個獎也沒關係。」可想而知這樣的回應聽在委員耳裡有多荒謬？於是他們再次試圖說服。「教授，不好意思，這和國小班上第一名是完全不同的獎項，您來領這份獎對國家來說也是一份榮耀。」費曼教授再次答道：「沒關係，太麻煩了。」

雙方就這樣不斷來回勸說、婉拒了好幾回，最後對方終於撂下狠話。「您要是堅持不來領取，可能會對其他美籍候選人不利喔。」是的，他們最終用了威脅。許多人只要面臨談判不如預期，就會想要出動「威脅」來解決問題，但是這樣的策略絲毫不影響費曼教授堅定的決心，他依舊不願前往領獎。最終，教授的夫人站出來說話了，能夠說動男人的終究還是只有女人。如果你是費曼教授的夫人，會如何和他協商呢？

夫人說：「老公，不想去就別去了，但是你得仔細思考一個問題，如果你拒領這座獎，就會成為人類史上第一位自願放棄諾貝爾獎的人，之後哪些人會最對你最感興趣呢？」是的，答案是「記者朋友們」。一旦不接受諾貝爾獎成事實，費曼教授就會成為地表上最知名的人物，而且記者們一定會以「究竟費曼是何許人也？為何拒領諾貝爾獎？拒絕諾貝爾獎的背後原因？」為標題大作文章，對費曼窮追不捨至少一星期，甚至更久。夫人繼續說著：「到時候你的長相就會曝光，世界各地的人都會認出你，真的沒有關係嗎？」

聽完這番話，費曼教授立刻下定決心。「好吧！與其一輩子當話題人物，不如乖乖把獎領回來就沒事了。」關鍵就在於此。不擅談判的人通常會在這樣的情況下這樣勸說：「老公，如果覺得一星期太長，縮短成四天或兩天速去速回也可以啊。」會把重點擺在一星期，也就是對方的「要求」上。在這場談判中，費曼教授真正的需求並不在於時間長短，而是「討厭麻煩」。真正擅長談判的高手會針對「討厭麻煩」這個「需求」來進攻，因為要求其實是假的，它只是需求的幌子罷了，談判時真正的主角是需求。

在商場上，不乏遇見這樣的情形。公司都已經準備好要交貨了，對方卻說「以後再也不會向你們下訂單」，對於涉世未深的業務負責人來說，聽到這番話一定會瞬間臉色鐵青，回到公司並向主管這樣報告。「對方說以後再也不會向我們下訂單了，是否該為他們調降價格⋯⋯？」

這位負責人的策略是對的嗎？當然不對。對方不願下訂是要求，背後真正的需求是什麼？價格可能是需求之一，但絕對不只如此，一定還有「想要穩定收到貨品」或「不想承擔匯差」等其他需求。真正懂談判的業務負責人會在對方拒絕自己的提議時，想盡辦法努力了解隱藏在對方身後的各種需求，因此愈是優秀的業務負責人，愈擅長提問並用心聆聽。業界不也流傳這麼一句話嗎？「業務不是靠嘴巴吃飯，是靠耳朵吃飯。」

總結來說，談判的核心可以用一句話來概括：「若要使對方的行為改變，就得掌握對方需求！」最終，所謂談判就是一場「發覺對方需求」的遊戲。

你在不知不覺中已坐上了談判桌

每次談判講座一開始，我都會問台下聽眾們一個問題：「各位，最近這一星期以來，至少進行過一次談判協商的人請舉手。」舉手的人往往不到兩成。如果進一步詢問這些舉手的人都和哪些人談判，大部分則會回答廠商或職場主管。

回答這個問題以前先要先弄清楚一件事：何謂談判？如何定義談判會影響你是否該舉手。正在閱讀本書的你，你認為什麼是談判呢？

有些人會這樣回答：「談判是盡可能得到令自己滿意結果的技術。」這樣的答案我們稱之為談判一．○，六十多年前的學者們都是這麼說的。當「談判」被這樣定義時，會出現幾個問題，首先是得到越多自己想要的結果越好，但是如果下次再向對方提出談判邀約，對方就會開始對我避而遠之，儘管最後應邀出席，出現時也會心存怨恨（甚至歹念）。

因此，三十多年前的哈佛大學羅傑．費雪教授和威廉．尤瑞教授，重新定義談判一詞。

「所謂談判是將彼此經濟利益極大化的溝通過程。」就是「你和我都有好處」，創造雙方都能滿意的結果，我們將此稱之為談判二．○。

近年來談判學者們的想法又改觀了，他們對談判一詞的定義是使對方的行為、認知、情感有所改變，並且培養共同價值觀的溝通過程，這就是談判三．○。

為能讓各位輕鬆理解，讓我舉個例子做補充說明。假設你是業務負責人，要和一位非常重要的客戶進行初次面談，剛好那天是他們公司的便服日，所以對方穿著一身輕便前來赴約，他的上衣是知名登山品牌的T恤，你也注意到這一點，接下來怎麼對話？

你：您喜歡登山嗎？

對方：非常喜歡。

你：您常爬哪一座山呢？我最喜歡爬北漢山了。

對方：北漢山嗎？我也很喜歡⋯⋯您有爬過北漢山的碑峰嗎？

你：哈哈，我上個禮拜才剛去，差點沒累死，但是上面的景色實在很壯觀。

對方：沒錯，我也常爬北漢山。

當對方要從皮夾裡取出名片時，你瞥見了一張全家福，其中有三名子女。

你：您有三名子女嗎？真是太巧了，我們家也是三個孩子。您有看到那則報導嗎？據說在韓國養一名小孩總花費近一千萬，我們至少要有三千萬才養得起這些孩子啊，看來我們都得繼續努力奮鬥了呢！

從頭到尾，你都沒提到貨品單價、數量、供貨條件等業務內容，一直與對方「閒聊」便結束這一小時的會面，之後對方對你的印象會是：「那位業務感覺人很不錯，之後有機會還可以一起去爬北漢山」，或「和他聊天後感覺他是個合情合理的人」。

剛才的你是否算在談判呢？這稱不上談判？談判二．○的學者會認為你並沒有談判，為什麼？因為剛才對話內容中，你和對方根本沒有談及任何關於經濟利益的事情；反之，談判三．○的學者則會認為你有談判，為什麼？因為對方已經對你產生「那人感覺很不錯」的良好「情感」，或認為「那位業務是個合情合理的人」，對你的「認知」已經有所改變。（摘錄整理自《價值談判》）

 書籍簡介 

價值談判

崔哲圭／著；尹嘉玄／譯

先覺出版

售價：260 元

 作者簡介 

崔哲圭（최철규）

延世大學政治外交系畢業，倫敦政經學院管理學碩士。在二○一二年創立了「HSG Human Solution」集團，是知識投資企業人。曾擔任IGM創辦人之一。目前以教授兼顧問身分，向三星等韓國五百大企業的四萬多名企業經理人，以及逾百名韓國大使，進行談判、糾紛管理、危機管理等演講。