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你希望你的所有團隊成員或上自管理高層、下至基層員工的公司全員都學習對彼此更坦率誠實,就必須樹立典範,以求上行下效。Netflix公司高階主管團隊以種種方式示範誠實,其一是在高階主管團隊會議中練習我們所謂的「開始,停止,繼續」(Start, Stop, Continue):每一個人告訴一個同事他(她)應該開始做的一件事,應該停止做的一件事,他(她)做得很好、且應該繼續做的一件事。我們太深信透明化的價值了,以至於在我們的高階主管團隊會議中當著所有人的面做這項練習。會議後,回到我們各自領導的團隊,告訴團隊成員,高階主管團隊剛剛做了「開始,停止,繼續」練習,並敘述詳細情形,於是,全公司開始認知到坦率誠實的重要性。「開始,停止,繼續」練習並不是一項規定,我沒有把它制定為人力資源措施,但多數主管自行這麼做,展現以身作則的力量。幾位主管告訴我,這方法在他們的團隊中一定行不通,我告訴他們:「產品及行銷部門已經在做了,似乎滿有成效的。」一般來說,這相當有說服力。

以身作則示範誠實,人們就會見賢思齊

我們也要求所有團隊領導人在管理其成員時展現絕對誠實,並教導他們如何做。我們要求他們經常對團隊成員提供反饋意見,請他們在團隊中明確訂定規範,要求員工別在背後議論批評他人,或是向他們抱怨其他同事──當然,違反道德之類的問題(例如性騷擾)除外,這類問題以保密方式處理。

蘿雪兒.金恩(Rochelle King)是個優秀的團隊建立者,她在Netflix從管理一支設計小團隊做起,後來成為用戶體驗及產品服務副總,管理大團隊。她回憶,一開始,她難以如此率直誠實地提出反饋,但由於這是公司的強烈要求,她別無選擇,必須學習自在於這麼做。她說:「我覺得,身為領導者,為了支持組織文化,我必須做困難的事,和我的個性格格不入的事,例如當面和人進行困難的談話。我知道這是我必須遵從的,儘管,當面和某人溝通一個問題,對我來說是非常不自在的事,但是,當這是組織文化中很重要的一部分時,你必須要求自己對此當責。公司裡有很多其他領導者這麼做的故事,所以,你也必須這麼做。」

你愈是嚴格要求坦誠溝通,以身作則示範透明化準則,它就會變成你的組織中更普及的一部分。

提供反饋機制

後來,我們決定,不僅要促進對部屬及團隊成員提供批評與建議,也要促進對全公司同仁提供反饋意見,因此,我們訂定一個制度,每年一次,對公司中的任何人提出「開始,停止,繼續」反饋意見。我們挑選一個年度反饋日,要求每一個人以「開始,停止,繼續」形式,對他們想提供反饋的任何對象發出建議。

為了使員工了解我們真的期望他們坦誠,不要有所隱瞞,我監看他們發出批評與建議的積極程度,我不希望他們只是對幾位熟識的同仁發出一些溫和評價而已,我們想建立一個普遍透明化的平台。艾瑞克.寇爾森告訴我,他初次寫出反饋意見時,心想:若我只對幾個人發出反饋意見,珮蒂一定會對我說:「什麼?你和五十個人共事,但只對三個人提供反饋意見?」若你在組織中建立類似這樣的制度,你必須監督並要求員工確實且積極地執行。

無疑地,有些人需要歷經一些時日才能適應這種制度。艾瑞克敘述他初次做這件事時的焦慮感:「我不喜歡某位產品經理做某件事的方式,因此對他寫了一些反饋意見,我記得當時要按下發送鍵之前,猶豫地心想,天哪,他看到這個,會怎麼想我呢?這會不會惹惱他啊?

可是,第二天,當所有人獲得別人對他們的反饋意見時,出乎我意料之外地,他來到我辦公桌,說:『嘿,我收到你的反饋意見了,謝謝你,這對我很有幫助。』」艾瑞克回憶,此後,他變得很期待反饋日的到來。根據我的經驗,大約九成的人對收到的反饋意見做出類似反應,反饋意見通常引領出有益的交談,非常有助於消除積怨或疑慮。

人人有權知道公司的營運問題

在Netflix,我們把這項絕對誠實的原則,也推及到公司面臨的挑戰上。公司創立後的頭幾年,崎嶇顛簸,我們讓公司全員充分知道公司遭遇的困難,讓他們清楚公司發展的時間歷程、營運績效指標、達成目標所需做出的努力。我們想確保全體員工了解公司朝向何處發展,正在做什麼,我認知到,為此,必須讓全員非常深入了解公司面臨的營運問題與挑戰。在多數公司,沒有人擔當向全公司溝通這些資訊的職責,許多員工、甚至整個部門往往對這些一無所知,公司有時甚至因為擔心員工的反應,延遲推出重要策略及營運變革。

在Netflix,我們的感想是,在全公司建立起信任感,有助於讓員工對未來的變化做好心理準備:信任我們將前瞻地領導公司,信任我們不會對任何員工欺瞞公司必須做出的變革。當然,有時候,那些變革並不討喜。我們早期面臨的大挑戰之一,是轉型至串流服務,此前,我們一直在談論影片串流服務將是我們的未來業務,在我們變得更擅長於提供串流服務,並累積可供應內容的同時,我們非常密切追蹤用戶的習慣。當時,我們進行了許多公開、熱烈的辯論,探討這種轉型對客戶的含義,對決策困難度的透明化並不會使這些決策變得更容易,但誠實的談話使公司全員有所心理準備。

坦誠認錯將使你獲得更好的意見

曾有人問我:「妳會因為什麼原因解雇我?」我說:「這是個好問題,讓我想想。嗯,盜用公款,性騷擾,洩漏公司機密,這些行為鐵定是要被開除的。慢著,我知道我會因為什麼解雇你了,若我們正在做事後檢討,討論哪裡出錯,你說:『噢,我知道有問題,但沒人問我』,那我大概會在停車場輾過你,因為你明明看到車來了,會撞上你,你仍然讓它發生。」

誠實對待議題的另一個重點是必須雙向,不僅公司誠實告知員工有關公司面臨的問題,也必須要求員工絕對不可對領導人或其直屬上司隱瞞問題或資訊。身為領導人,你應該以身作則,透過言行讓部屬知道你希望他們坦言,希望他們可以率直地告訴你壞消息或歧見,否則,多數人將不會完全坦誠待你。德勤顧問公司(Deloitte)對眾多產業所做的調查顯示,有七成的員工「承認對可能傷害績效的問題保持沉默」。

比如說,你正在會議中,即將做出一項決策,一名與會的直屬部下過去幾個月一再對你說他認為這是個愚蠢的構想,但現在會議中,他還未開口。此時,你應該對他說:「我們即將做出一項你過去數月以來一直反對的決策,但你到現在還沒說半句話,你已經改變你的看法了嗎?抑或你覺得我不會聽你的意見?」你必須表現出你希望員工能夠展現的勇氣──有勇氣說:「我真的不認為這是個好主意,為什麼呢,請聽我道來。」

當然,取得來自跟你相同層級的同事或上司的意見,這是一回事,取得部屬的意見,又是另一回事。但這正是你需要的,因為你不可能事事都正確,被證明見解正確時心生的那種滿足感很危險。我以前很喜歡這種滿足感,喜歡結果證明自己的見解正確。當我告訴瑞德或別的主管,我認為他們決定做的事是糟糕點子,而結果證明我的看法正確時,我會沾沾自喜。有一次,瑞德發了一封電子郵件給我:「妳說的對,我錯了」,我特地把它列印出來,放進我的皮夾裡,因為我大概平均每三年才會碰上一次這種情形,所以,這對我來說可是不得了的事!但後來,有一天,我們正在談論某件事,瑞德說:「妳說的對,這件事,我錯了」,聽到這話,我並不覺得開心,相反地,我對自己感到生氣,因為我先前未能更有效地闡釋我的見解以說服他,我思忖自己先前應該如何做出更好的論述。

若領導人不僅不畏犯錯,也勇於認錯──就像瑞德那樣(他經常勇於認錯),而且是公開認錯,就能向部屬發出強烈訊息:請坦率直言!(摘錄整理自《給力》,大塊文化出版)

 

給力:NETFLIX維持創新動能的人才策略

珮蒂.麥寇德(Patty McCord)/著;李芳齡/譯

大塊文化出版

售價:320元

 

作者簡介

珮蒂.麥寇德(Patty McCord)

曾擔任Netflix人才長(Chief Talent Officer)十四年,幫助創作「網飛文化集」(Netflix Culture Deck),自從在網路上揭露分享以後,「網飛文化集」被瀏覽的人次已超過一千八百萬,Facebook營運長雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg)譽為「堪稱矽谷史上最重要文件」。


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