亞馬遜為何要攻入實體通路市場

活用在網路上建立的顧客關係，發動實體空間的顧客爭奪戰」，亞馬遜正是採取這項策略的先驅。

亞馬遜原本是以網路為據點的企業，現在卻接連在實體空間建立通路，企圖藉此抓住顧客。

亞馬遜開發擺在顧客家裡的Amazon Dash與AmazonEcho，並發展實體店面Amazon Go與Amazon Books。其中最極端的例子，應該就是在2017年宣布併購美國高級食品超市全食超市（Whole Foods Market）吧？這項舉動被視為威脅，新聞也大幅報導。

但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走向實體空間的「通路多元化」，那就判斷錯誤了。亞馬遜鎖定的不是通路，而是結合網路空間與實體空間的通路，掌握顧客的行為資料，並運用這些資料，針對每一位顧客擬定促銷、價格、商品等所有面向的最佳戰略。

換句話說，亞馬遜透過網路與實體的結合，推動一連串行銷的革新，或者可以稱為「4P革新」。革新成功時的衝擊將難以估量。

亞馬遜已經能夠根據顧客的購買紀錄推薦商品，實現促銷的最佳化。下一階段的衝擊將是透過與顧客建立關係帶來「價格破壞」與「商品開發」。

舉例來說，亞馬遜將高級會員的優惠價格擴大到Amazon Books與全食超市等實體店面。除此之外，亞馬遜也加速發展自有品牌，譬如亞馬遜乾電池等商品，在網路上的銷售擁有全美第一的市占率。

換句話說，亞馬遜企圖以通路為起點，針對促銷、價格、商品等行銷要素，推動其他公司無法模仿的改革。

亞馬遜實踐的這種競爭方式，正是「通路轉移」策略。

所謂「通路轉移」策略指的是：

1. 以網路空間為據點進軍實體空間

2. 透過與顧客建立關係

3. 推動行銷要素的改革

如果只是單純開設網路商店與實體店面，並不足以對抗這樣的行動。我們必須把對通路的認知，從「銷售空間」轉變為「與顧客建立關係的空間」。

如果企業沒有主動發起真正有意義的通路轉移，顧客將被這些來自網路的侵入者連根挖走。

許多企業已經急著透過結合網路空間與實體空間的通路，建立顧客關係。譬如美國服飾品牌BONOBOS，顧客可以先在網路商店選好衣服，再前往實體店面購買。日本家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品，再從網路商店購買的機制。美國眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中，顧客再從中挑選喜歡的購買。

這些企業藉由改變通路，強化與顧客之間的關係，帶動事業的改革。

Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路

Amazon Dash是一個小小的按鈕，上面印著飲料、洗衣精或尿布等商品的品牌名稱。這是為了讓顧客透過亞馬遜購買特定品牌商品的專用按鈕。顧客不需要打開手機或電腦，只要按下按鈕即可訂購常用商品。把這個按鈕裝在冰箱門上、洗衣機上，或是收納尿布的櫃子裡，在差不多該補充的時候按下按鈕，就完成在亞馬遜上的訂購，接下來只要等商品送來即可。

Amazon Dash的使用方法非常簡單，只需連上WiFi，並透過亞馬遜APP設定常用商品即可，剩下的步驟就只有在需要的時候按下按鈕。也可以設定在訂購的商品送達之前，不管按幾次按鈕都視為同一筆訂單，防止重複訂購。訂購商品時也會寄發確認通知，顧客不僅可以確認訂購內容，也可以取消。

不需要手機、也不需要電腦的Amazon Dash

Amazon Dash只是一個小小的按鈕，但從通路的角度來看卻是「分量十足」，帶來的衝擊甚至足以大幅改變過去的典範。

Amazon Dash的創新之處在於，讓網路購物的入口出現在「家」這個實體空間裡。

過去如果想購買商品，必須透過手機或電腦連上亞馬遜的網站，從網站上選擇、搜尋商品，再按下購買鍵。無論是選擇商品還是購買商品，都必須上網才能進行。但只要有了Amazon Dash，不需要每次都連上網路商店，只要在家中這個實體空間決定好商品並按下按鈕，即完成在網路商店上的購買。

對於在實體空間販賣洗衣精等日用品的零售企業而言，Amazon Dash是穿越空間之隔的侵入者，明顯成為威脅。

亞馬遜並不存在「網路商店VS實體商店」的對立

或許你的公司時至今日依然只針對「如何打造與實體店面類似的網路商店」，討論在網路空間上的發展。或許只因為網路商店的預期營收不高，就對網路空間的發展做出消極的投資判斷。也有可能網路商店明明創造出熱門商品，負責實體店面的核心部門卻來興師問罪：「這是在跟我們搶客人嗎？」

如果你的公司符合上述任何一項狀況，將可能面臨重大危機。因為以網路空間為據點展開通路轉移的企業，並不會陷入這樣的討論。他們挑戰的是全新策略，彈性地分配選擇通路與購買通路，組合網路空間與實體空間。

在新的策略中，網路商店與實體商店彼此對立的典範並不存在。存在的只有如何在實體空間鋪設通路，並將在實體空間中的購物行為，帶進網路商店裡。

各位不能忘記一件事，顧客根本不在意商店的經營者到底是網路企業還是實體企業。有些人聽到如此斷言可能會提出異議，但各位可以這麼想，只要能夠提供其他企業所沒有的迷人購物體驗，就能抓住顧客。

不管往來的時間有多長，顧客都不會天真到對於明顯缺乏魅力的企業忠誠。如果無法捨棄店面至上主義，受制於過去的典範，或許在不知不覺間，就連實體店面的優勢也會被網路企業奪去。

打破「店面至上主義」

這或許也能解釋成一直以來綁住零售業的「店面至上主義」。所以，現有的零售企業會架設網路商店作為自家公司的通路，並且熱中於在網路商店打造「與實體店面相同」的購物體驗。這些公司將網路商店與實體商店視為兩個平行的個體，有時各自負責的部門甚至會在公司內部彼此競爭。

但Amazon Dash的概念不存在這樣的前提。Amazon Dash雖然以網路商店為據點，但引導顧客進入網路商店的接觸點卻存在於實體空間。亞馬遜將選擇通路（Amazon Dash）與購買通路（Amazon.com）分開，並依照各自的功能組合網路空間與實體空間，藉此吸引顧客。

換句話說，討論的前提已經不再是「顧客只會在線上通路或實體通路擇一購買商品」，而是「顧客購物時會在線上通路與實體通路之間來來去去」。

亞馬遜的據點在網路上，採取的競爭方式明顯不同於傳統企業。Amazon Dash的出現，將通路從「先有店面」的咒縛中解放，同時也顯示，對於以實體空間為據點的企業而言，全新的戰爭將揭開序幕。（摘錄整理自《為什麼亞馬遜要開實體商店？》）

為什麼亞馬遜要開實體商店？三個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略

奧谷孝司、岩井琢磨／著；林詠純／譯

時報出版

售價：350元

作者簡介

奧谷孝司

良品計畫前網路事業部長。日本宅配超市Oisix ra daichi全通路長。顧問公司株式會社顧客時間共同執行長兼董事。

1997年進入良品計畫公司， 2005年擔任服飾雜貨部門經理，推出「服貼直角襪」等熱門經典商品。2010年就任網路事業部長，策畫「MUJI passport」。