新創最該解決哪種問題大魔王？

我經常告訴創業家，創立一家公司就像跳下懸崖，然後在下墜途中組裝飛機。任何新創公司的預設結果都是死亡，你必須快速而果決的行動，不惜任何代價避免這個預設結果發生。你沒有太多時間顧及所有的細節。

在閃電擴張的每個階段，需要你注意的問題和議題，永遠超過你的資源所能處理。你可能覺得自己像個救火員，只不過你要做的不是撲滅局限於一處的火，而是你看到身邊到處都有地方起火，而你沒有時間一一撲滅。

生存下來的一個方法，是決定讓有些火繼續燒，然後專心對付如果任它恣意燃燒真的會毀了公司的那幾把火。葛雷洛克的安薩內利說：「你對什麼事說『不』，比你對什麼事說『好』更重要。」

你不能永遠不管另外那幾場火，它們實際上很危險，也終究需要你處理，但在閃電擴張期間的多數時間點上，它們其實無關緊要，撲滅它們並不會影響你的預期結果。當然，你要有本領判斷該讓哪些火繼續燒，而優先順序通常取決於不同因素的組合。

首要考量是急迫性：哪一場火會最快損害或毀滅你的公司？這不限於危及公司存在的火；對一家新創公司而言，以長遠來看，扼殺成長能力的火幾乎和可能讓你明天就倒閉的火一樣致命。你的第一步通常是決定：這個問題能否先不處理，之後再來解決。

托巴科瓦拉加入SurveyMonkey後，第一個考慮滅的火就是產品設計。網站設計很醜又過時，老實說還滿丟臉的。但這個網站用戶互動率很高，顧客也很滿意。托巴科瓦拉於是決定暫緩重新設計，優先去應付其他更緊急的火。這個決定讓她較難招募到對美感有要求的工程師，但並沒有造成公司倒閉。

有些情況下，如果你的新創公司有幾把火在燒錢，可是沒有影響到顧客，而金錢的浪費是你可以承擔的，那也許真的可以用錢買時間，先忽略那些火勢。募集更多資本，往往是圍堵較不緊急的火勢最簡單的方式（雖然代價高昂）。

第二考量因素是效能：哪些火是你現在就有能力撲滅的，哪些又是以後比較容易撲滅的？即使火勢緊急，但你現在無法有效對抗，也許只能忽略，待外部情況轉變讓它熄滅。然而，即使火勢不那麼緊急，但任其延燒會造成更加嚴重的危害，那就該考慮防患於未然，省得將來痛苦。

最後要考慮的因素是相依性：撲滅火勢A，會使得撲滅火勢B和C比較容易嗎？這些連帶效應有時非常重要，因為在任何時候燃燒中的火永遠多於你能救的。

借用馬斯洛需求層次理論，我相信有個馬斯洛火勢層次可適用於多數快速成長中的新創公司，在這個清單頂端的火就是最重要、必須先撲滅的：● 分銷 ● 產品 ● 營收模式 ● 公司營運 ● 競爭對手 ● 下一步是什麼？

對絕大多數消費型網路新創公司而言，最重要的一把火就是產品分銷。如果分銷管道付之一炬，你的公司就注定失敗。但如果你能控制住這把火，就會讓撲滅其他火變得簡單許多。獲取用戶的回饋，可讓你知道如何改善產品，而獲取數百萬用戶或數千名顧客，則讓創造收入變得簡單很多。能夠創造收入，就比較有能力負擔營運規模化所需的基礎設施與人才，不論是依靠現金流或募資。如果業務成功，且日益成長，才有理由開始擔心競爭對手。

以領英為例，我們以建立病毒式傳播和獲取可觀的用戶基礎解決了分銷問題後，就有人開始提起營收模式的那場火。如果那段時間每次有人問我領英要怎麼賺錢，我都可以拿到一塊錢的話，我可能就不需要另一個營收模式了！

我知道我們應該忽略那場火，因為缺少營收不會是直接死因，除非它讓我們募不到錢，更何況產品的火緊急多了，需要我們全神貫注去處理。如果找不到獲取關鍵數量（至少100萬用戶）的分銷方式，並打造出夠有吸引力的產品，讓這些人成為這項服務的固定用戶，或至少會回覆領英的邀請，那麼是否有營收模式就無關緊要了。

當時，A輪投資者希望看到，能讓領英獲利的商業模式。我告訴他們，在下一輪資金到位以前，我們不會產生營收，這也不該影響他們。但他們依然堅持，於是我和團隊生出了一個財務模型，裡面也包括收入來源。我連裡面寫了什麼都不記得了！與其耗上好幾週做這件事，我們花了一個晚上，喝了幾杯葡萄酒，弄出了一個模型。

這個故事也凸顯了為什麼在團隊中需要有能夠容忍混亂、風險與不確定的成員。我們多數人都願意救火，但只有一小群人明知有一團熊熊烈焰可能很快會截斷所有逃生路線，卻仍然能夠不分心，專注於撲滅一場情勢更緊迫的火。

在那樣的不確定環境下，領英的團隊成員仍能安然自處，全心全意去做最重要的事，即使我們連明確的營收模式都還沒有。如果你的夥伴沒辦法放任一些火繼續燒下去，他們會把所有時間都拿來滅火，沒有任何餘裕去思考能推進業務的突破性商機了。

速度優先於效率！快速成為領域第一的閃電擴張關鍵是什麼？

許多新創公司都犯了一個重大錯誤：專注於科技、軟體、產品和設計，卻始終沒把商業面想清楚。我所謂的商業是最基本的：公司如何靠獲取顧客、服務顧客賺錢。許多人都把矽谷工程師當作神人，但那些被奉為天才的創業家，不但是科技怪才，幾乎個個都是商業奇才。

新創公司要想超越市場上那些實力堅強、具競爭優勢的老牌公司，就必須靠商業模式創新。以Dropbox為例，他們要如何和微軟與谷歌競爭？這些業界巨人在科技、財務和市場力量上都有絕對優勢。Dropbox創辦人與執行長休斯頓深知，他不可能只仰賴比較好的技術或比對手更好的執行力勝出，「如果你的作戰策略和競爭對手的一樣，你的麻煩就大了，因為他們很可能會以遠比你多的資源來玩這套策略！」

休斯頓必須設計一套更好的商業模式，才能出奇制勝。以檔案分享為業務焦點的模式，代表Dropbox為顧客創造價值和從顧客端獲取收入的速度，必須遠快於Dropbox需要儲存的檔案數量的增加速度。Uber與Airbnb以驚人的速度建立了規模龐大的事業，靠的也是新穎的商業模式，而非前所未有的新科技。

要成功達到閃電擴張，競爭優勢必須來自內建於商業模式的成長因素。比如網絡效應，搶在對手之前做大，成為第一家達到關鍵規模的公司，觸發正向回饋循環，這種率先規模化的優勢會讓贏家多拿，甚至贏家全拿。

例如，Uber以城市為單位發動積極擴張策略，減少乘客等待的時間，乘客透過Uber叫車的速度比其他預約叫車公司快。這個策略考量吸引了更多乘客，因而吸引更多駕駛加入，市場流動性提高，進一步讓乘客更快叫到車，又吸引了更多乘客，如此正向循環。

閃電擴張不只是積極成長的策略，你採取的做事方法，若以傳統商業思維來看並不合理。比如，在不確定環境下，優先考慮速度，而非效率。閃電擴張還包括必須做一些看起來似乎無效率的事情，比如花錢請建築工人一天24小時趕工，好讓迪士尼樂園能早幾個月開幕。（摘錄整理自《閃電擴張》）

閃電擴張：領先企業如何聰明冒險，解開從1到10億快速成長的祕密

雷德．霍夫曼、克里斯．葉／著；胡宗香／譯

天下雜誌出版

售價：480元

作者簡介

雷德‧霍夫曼（Reid Hoffman）

全球最大專業社群網站LinkedIn創辦人、PayPal創始董事，也是矽谷頂尖創投公司葛雷洛克合夥人。

霍夫曼是臉書、Airbnb的主投資人，曾協助多家公司從車庫走向10億美元級的企業，例如Workday、Pandora、Cloudera與Pure Storage等。

克里斯．葉（Chris Yeh）

PBworks公司行銷副總裁，Wasabi Ventures共同創始人暨一般合夥人。