從時間角度重新設計組織

對資訊技術專家而言，資訊是一種流動資產，是一條資訊流。對資訊技術專家來說，資訊本身就是一個標的，是某種應仔細予以衡量及處理的事物。但對企業主管來說，資訊就不是那麼精確的東西。企業主管也很少把資訊，和創造資訊及傳遞資訊的人分開對待。

對於資訊，企業主管是非常挑剔的。而且資訊經常以不同形式出現──了解某個顧客的特殊需要，習得怎麼做才行得通、或行不通的經驗，預判市場未來走向，以及知道該朝哪個方向努力才能解決問題等等。凡能產生更多這類新資訊，並儘可能地與更多員工分享相關資訊的企業，愈有可能成為市場贏家。

如果某公司想要快速回應顧客需要，它必須先在組織內，創造能快速回應員工需要的資訊分享機制。

這裡所說的資訊分享機制，不論當事人從事的是何種工作，不論當事人的工作地點是在實驗室，或是在裝卸碼頭，從資訊處理的角度來看，本質都是一樣的。人們處理資訊或分享資訊的目的，就是要採取行動。

接下來，在看到自己採取行動的結果後，這樣的流程人們會再走一趟。例如，新產品開發工作的產出，實際上就是一些特定的資訊──包括產品效能，以及如何製造該產品等的資訊。產品愈快上市，顧客傳回來的回饋意見就愈快。這些意見對設計人員進行下一回合的產品改良，大有幫助。此種快速資訊週期的價值，在財務管理機構特別顯著。組合基金主管與理財專員愈快搞懂市場行情，愈快下單買進或賣出，愈快完成一筆交易，就愈能幫助委託客戶賺更多的錢。

上述創造資訊，之後根據新資訊採取行動，然後再據以採取行動，這樣的一個週而復始的週期，乃是經營一個企業的核心。從安排適當人選、到挑選最適資訊技術，再到決策制定，時基競爭者無不盡全力讓這個資訊週期縮短再縮短。

時間壓縮企業也跟戰鬥機飛行員做一樣的事情──OODA循環

已知兩架戰鬥機的性能相當，但為何某些戰鬥機飛行員總是能夠打贏敵手？

美國空軍曾深入研究此一課題，發現這些連勝飛行員的戰鬥技巧高人一等。研究結論指出，這些連勝飛行員在空戰進行時，把戰鬥進行週期時間壓縮到最短，並且一再地比敵人更快重複該週期，直到把敵人逼到挨打局面，再予以擊落。稱之為OODA循環（OODA Loop）：觀察（Observation）、調整（Orientation）、決策（Decision）與行動（Action）。

面臨遭遇戰時，最佳戰鬥機飛行員會這樣做：首先研判情勢、觀察，然後搜尋該情勢帶來哪些機會與危險因素並調整。接下來，飛行員馬上決定該採取何種行動對付敵機（決策），然後，飛行員立刻根據決策採取調遣行動（行動）。

每一次的空戰，都是一系列高度壓縮的OODA循環。而每一位飛行員都很努力地想要智取敵人，盡力取得有利位置。電影《捍衛戰士》（Top Gun）以戲劇化的方式描述OODA循環的細節：在空戰中，男主角藉由研判情勢，想盡辦法搶先採取行動，搶占有利位置，進而控制整個局面。目的就是要讓敵機飛行員變成被動者，最終讓敵人處於無助的挨打局面。

時間壓縮企業也在做戰鬥機飛行員一樣的事情──OODA循環。在商戰中，戰事拖得較長，而參與者為企業組織。但商戰的本質是相同的。哪個競爭者能夠更快根據資訊採取行動，該競爭者便能搶到有利位置，進而取得勝利。

美國波士頓資產管理公司拜特瑞馬曲（Batterymarch），就是一個很好的例子。該公司執行一套投資組合循環──決定何時以何種價格買進與賣出何種投資標的。相較於傳統資產管理公司，雖然拜特瑞馬曲僅雇用五分之一的員工，卻能以快三倍的速度執行下單買賣循環，並讓理財客戶獲利頗豐。

大多數理財機構的基金主管，均採用相同模式進行理財業務。首先，他們會列印一份書面報告，說明他們想要在某個價格範圍內，進行買進或賣出交易，然後將這份書面報告傳送至交易室，再由交易員打電話給經紀人，委託經紀人出價（bid，或譯為遞價）或報價（offer）。一旦取得對方口頭承諾同意交易，經紀人便會通知理財機構的會計部門。稍後，理財客戶的帳面數字隨之更動。此一處理流程通常需費時72小時。拜特瑞馬曲卻能在24小時內完成，包括隔夜清算（overnight clearing）。

拜特瑞馬曲沒有列印書面報告，也不使用電話，甚至未另外設立會計部門，所有工作均在線上完成。拜特瑞馬曲設計了一套互動式軟體，鏈接基金主管與經紀人。實際買進或賣出之交易為自動化作業。拜特瑞馬曲甚至投資研發另一種理財模式，協助理財客戶計算並評估「如果……會如何」（what ifs）的理財選項，比較不同理財交易選項的獲利金額。如此可加快買進與賣出的速度，也能加快報價流程。凡此種種，均有助於理財客戶早一點買進上漲股票，早一點賣出下跌股票。

出其不意（surprise）也是OODA循環動態中的一部分。時基競爭者傾全組織之力，在最短時間內化新構想為行動，讓競爭對手措手不及，就是出其不意的最佳例子。在空戰中，戰鬥機飛行員連續做了一些高難度飛行技術，超過敵機飛行員的想像，也是出其不意的意思。快動作企業在商場上的行動，就像是戰鬥機在空戰中與敵人纏鬥之過程。蘋果（Apple）推出麥金塔（Macintosh）電腦，以及福特推出金牛座與黑貂（Sable）車款，都曾經給市場帶來很大震撼。因為競爭對手萬萬沒有想到，在這麼短的時間內，蘋果與福特就能夠讓一個新構想開花結果。

時基競爭導向企業的特質

某資深主管從一家傳統管理導向企業離職後，轉而投效另一家時基競爭導向企業。他說，在中午用餐時，只要請新同事描述公司運作情形，他就能區別兩種企業的差異。他之前任職的那家公司，如有新進員工或有外賓來參觀時，主管都是利用傳統組織圖（涵蓋管理層級，以及功能區別）來介紹公司概況。該公司主管通常會列出各個部門及不同的辦公大樓，這就是傳統企業的組織結構。

相反地，到了這家新公司，他的同事卻一再強調，公司業務是如何運作的，以及誰與誰一起工作等。新同事隨手拿了一張紙，用筆描繪出公司營運的樣貌。基本上，該公司就是一個個循環的集合。這些循環涵蓋了代表不同功能的方格，由箭頭串連起來。某些循環互相重疊。該資深主管回憶道，在與同事討論的過程中，讓他記憶最深刻的，就是工作程序與人際互動。果不其然，新公司的反應速度比較快。

一個營運流暢的公司，就如同一個通信網路，每個通信站負責執行特定功能，每個通信站都持續不停地發送及接收訊息。我們用一間負責操作外幣買賣的交易室，其中所有交易員均處於互聯狀況為例，來說明通信網路的運作情形。即便是在生意清淡的時候，這間交易室的整體營業成績，通常優於一般獨立運作的外幣交易員。然而到了快節奏的交易日，特別是包含大量非常複雜的交易案時，這間交易室的營業成績，總是勝過一般獨立交易員的業績。原因在於這些交易員能夠快速地互相汲取經驗與教訓。

當世界不斷地改變時，這些互相鏈接的交易員能看到更多的交易型態，進而幫助他們更快速下決定賣出或買進。面對日益增加的多樣化程度，以及不斷提升的複雜度，在在使得圍繞著交易員的資訊呈幾何級數增加，連帶造成可能採取的行動選項多到讓人無從選擇起。但在那間交易室內，由於所有交易員均緊密地互相鏈接，如此可以有效地幫助他們釐清狀況，進而做出更多正確決策。（摘錄整理自《時基競爭》第六章，經濟新潮社提供）

圖片來源_經濟新潮社

 書名  時基競爭：快商務如何重塑全球市場

喬治‧史托克（George Stalk, Jr.）、湯瑪斯．郝特（Thomas M. Hout）／著；李田樹／譯

經濟新潮社出版

定價：480元

 作者簡介 

喬治‧史托克（George Stalk, Jr.）

波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）高級顧問（Senior Advisor），擔任管理顧問超過四十年，連續三年獲選《顧問》（Consulting）雜誌「全球25位最佳顧問」。

湯瑪斯．郝特（Thomas M. Hout）

塔夫斯大學佛萊契法律與外交學院（The Fletcher School at Tufts University）兼任資深講師，曾任波士頓顧問公司顧問一職三十餘年。