商業周刊

資誠企管在「2021台灣企業領袖調查報告」中,用了邱吉爾在第二次世界大戰演講中的這句話做開場「千萬不要浪費一場好危機」 ,而開啟這份針對234份量化問卷與13位企業領袖及業界菁英訪談的報告書。內文中不斷提醒,危機的出現代表重整的需要,只是報告中形而上學的建議,讓更多經理人對於市場變動,雖抱了一堆心法,卻少有立即可用的方法,使得疫情後的市場,缺乏過去經驗的支撐,讓人顯得無助。這樣的無助甚至因為疫情的攪亂而來得更為突兀。

2020年一位美國紐約的專案經理,她在FB上分享著:

「離開辦公室前,我記得我還有半杯咖啡留在桌上,椅子下也放了一雙我剛買的運動鞋,我還記得我心裡想,過幾天再來拿。但,這『過幾天』卻相隔好遠……」

疫情所造成的變動出現在你我身邊時,那種眼見為憑的震撼力,搭配上曾經聽聞的不安,人深陷其中,如同不同樂器卻同時奏著同一首悲鳴曲,這種無預警的變動任誰都難以消受。這時邱吉爾的話如同醒鐘,提醒自己用勇氣、毅力,去思考如何能在變動中讓自己往更好的方向走。

老店的崩塌

變革,已經不是媒體報導裡,遙遠的紐約金融市場變動或是中東能源及供應鏈的重整;變革,已經慢慢透到通路產業,尤其在B2C的範疇中,影響更甚。許多百年老店見證變革的破壞力,由緩而鉅,它的崩塌讓人最為心碎。

到美國一定會去逛逛走走的大型連鎖百貨公司傑西潘尼(JC Penny),成立於1902年,它是第一個具有倉儲功能的一站式購物中心,早期是為了協助郊區居民或農民生活型態,以一次購足生活所需而成立的商場。傑西潘尼在1928年即有1,000家店,但在一百多年後的今天,卻僅維持800家店鋪數量,規模比老祖宗當年打下的基礎還單薄,它還計畫每年以關閉200家的速度維持基本生存。但還是在2020年5月因不堪新冠疫情的重擊,宣布破產。

另外,重訓愛好者很熟悉的保健食品零售商健安喜(GNC),於1935年成立,總部位於美國賓夕法尼亞州匹茲堡(Pittsburgh),銷售包括能量產品、維生素、補充品等。這家招牌老字號挺過了第二次世界大戰,但挺不過疫情和電商的鯨吞蠶食,在2020年6月申請破產,同年9月,破產法院法官批准以7.7億美元出售給哈爾濱製藥集團。90耆壽的光彩,終究無法入袋。

拖延的變革

每個企業家,誰不想讓自己的公司更好,提前準備,超前部署。只是看著別人的變動,遠觀的我們稱讚為「優化」。等臨到自己得變革時,總少不了抗拒和不經意的拖延。

隨手舉個例子,數位化的潮流已經是個趨勢,實體通路與電子商務的混商結構也是個必然。但是引進數位需要資金投入,需要改變現有作業流程,得和內部人員溝通,甚至需要組織重整。在變革推動的過程裡,由於缺少對變革的理念和熱情,也缺少變革管理所需的溝通和工具,缺乏上下同仁的共同語言後,變革一詞讓同仁間雜音變多。無奈當下事務緊急且麻煩,同時眼皮子下救火問題又不斷湧起。這裡有良率問題,那裡有貨樣品質差異。這裡有問題這裡解決,那裡有問題那裡處理,俗事纏身後,公司最高領導因此把變革這件事,交給特助去做,然後神情嚴肅的交代:「這是最重要的事」。接著,像義人一般,自己投身在救業績,搶市場的烈焰中。好不容易交出上半年數字,對股東有個交代後,回頭問特助查進度,想了解變革這件事辦得如何了,想當然爾,缺少最高領導的跟催,缺少最高領導的溝通,變革這事辦得無力,且零碎。

最高領導生氣了,把變革這事又領回來做,帶了兩個月,想說上軌道,應該同仁可以自己執行了,這一解封,舊習慣又立刻就位。結果,在變革的路上,空有想法,沒有執行的節奏,也缺乏持續推進的執行力,更遑論溝通的共同平台和執行工具。這個結局就是我們所稱,變革成功機率僅5%的狀況。很多人都知道要變革,也同意變革可能帶來的好處。但真正走到底,以意志力和執行力完成的領導者,少之又少。

放棄本身並不可怕,可怕的是,領導者看到新的變革管理方法,又開始想要採納。可能因為看了某本書,可能聽了某個演講,或者到了某家企業參訪。領導者被啟發,深深覺得應該要改變公司作業方式和體質,如同輪迴般,新的變革管理方式又被導入公司,同樣的故事再度發生,底下的員工承受如地震般的組織重整,積極的同仁試圖再產生新的SOP謀合新的流程,一些老的,則以靜制動等待這波浪潮再過,全體上下,都在變革,都在看這次變革可以玩多久。

以上的描述是我在企業輔導過程中的側面觀察,這也成為我出書的動機: 變革要成功,除了簡單、上手、易用的工具,OGSM的一頁表格在施行到每個企業後,由於每家公司的狀況互異,變革土壤不同,因此在真正推行時可能產生的問題,某些過不去的轉折點,甚至,使用者需要的底氣,需要一次講清楚。

但,工具就是工具,就像一台再好的車,都需要有個偉大的駕駛員;OGSM工具,它也需要一個偉大的掌舵者。我們發現,手上的成功案例,都是來自領導者持續、不斷的推行。路絕對不只走一半,有問題就溝通,有狀況就調整,而不是亟欲跳上另一變革的列車,又讓員工急速前行,但心中惶惶不安。

變革需要底氣

2020年9月,有一場讓我印象十分深刻的會議。台灣某國際級科技公司總經理透過秘書和我聯繫,希望我到內湖公司跟他談一談「如何在企業中導入OGSM?」。說真的,我半信半疑,甚至一度懷疑這是詐騙電話。

9月那天,我們團隊三個人被神情嚴肅的人員帶到一個特殊電梯,進到這外人難得一窺的總經理辦公室。我一進到大樓最高樓層後,一眼望去,看到所有灰色的文件櫃上面,滿滿擺著都是書,書的數量應該至少有200多本。其實擺放巨量書籍倒也沒什麼,只是這些書看起來……都是被翻看過的。

經過5分鐘揣揣等待,終於見到總經理本人。袖口捲起的藍色襯衫襯著略帶風霜的面孔。

總經理看到我後,劈頭說了一句話:「我們公司員工每個人都做到KPI了,但卻做不到我想要的績效。」

總經理悠悠地說:「我想要一個簡單到不會讓人排斥,而且我的廠線、研發、業務都可以用的工具。我們公司KPI執行很久了,員工的KPI都達標,每年大家都領得很高興,但是,我自己從業務主管一路做上來,我很清楚,KPI的設定讓大家都領頭獎,但是對於公司的績效,貢獻實在有限。市場不等人,我需要執行力!」

總經理從一開始即賦予信任,接著帶頭參加課程,他也配合要求寫OGSM作業,並要求各單位主管把這套方法往下展延。決心改變、耐心推動、知識學習,成為這家企業推動變革的底氣。其實我或這位總經理心裡都清楚,重點並不是推動OGSM,重點是,當老闆想要改變公司,不論那是什麼觀念或工具,代表他推得動,而且做得成,才是最重要的事。(本文摘錄整理自《OGSM變革領導》,商業周刊提供)

 書名  OGSM變革領導:打造企業創新力,建立靈活、隨時擴充的全公司溝通系統工具

張敏敏/著

商業周刊出版

售價:380元

 作者簡介 

張敏敏 

CEO高階經理人御用顧問

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、商周CEO學院領導學程「變革管理」總顧問、佳音廣播電台「職場輕鬆學」主持人兼節目製作,以及臺灣大學商學研究所博士候選人。

曾任職於多家知名外商集團,包括法商歐萊雅集團、美商雅詩蘭黛集團、日商資生堂集團等,曾任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職。


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