領導者如何耕耘團隊文化

文化是無形、難以定義的詞彙，特別是在企業裡。如果你在同事之間做個非正式調查，可能十個人就有十種定義。根據我的經驗，文化是組織成員本質的集成。文化的表現，不在於辦公室裡擺的那張乒乓球桌，也不是牆壁的顏色，更不是免費的點心。文化是團隊、組織和企業內部成員的集體能量。我們實際的互動（社群系統），來自團體裡的人所創造的文化。不意外，領導者是文化形成的關鍵。

無論你是否注意到，團隊文化是日積月累形成的。理想上，文化的建構是需要刻意經營的工作，但是你知道嗎？無論文化是深思熟慮的設計所塑造的產物，或是漫不經心的慣性所產生的結果，都會影響績效。「先有好文化，才有好成果，」舊金山49人隊的傳奇教練、教練史上的偉大導師比爾・沃爾希（Bill Walsh）如此寫道。「它不是你邁向勝利之路時出現的想法。冠軍在成為冠軍之前就有冠軍的樣子，他們在成為贏家之前，就已經有贏家的表現水準。」

根據《高效團隊默默在做的三件事》（The Culture Code）一書作者丹尼爾・科伊爾（Daniel Coyle）的說法，優良的文化可以教，雖然我們往往認為文化固定不變。我們的文化得自周遭的人，人類學家羅伊・安德拉德（Roy D’Andrade）也表示認同：任何人的所知，多半是習自他人。別人的教導可能是正式的，也可能是非正式的，可能是刻意的，也可能是無意的，學習可以透過觀察或規則的教導而來。無論如何達成，結果都是代代相傳的大量學習，稱為「文化」。

關於如何建立並維持卓越的文化，油品公司WD-40的執行長蓋瑞・瑞奇（Garry Ridge）就是一個很好的範例。這家只有單一種類產品的公司，在他領導的期間，不曾遣散任何一名員工，員工的留任率是全美平均的三倍。一項全球員工意見調查顯示，WD-40的員工投入度高達93.1％，96％的員工表示信任主管。員工一定覺得自己在一個受到信任、身邊的人都希望他們成功的環境。蓋瑞告訴我：「我們讓領導者承擔栽培員工的責任。」

WD-40的文化很重要的一部分，就是領導者對自身弱點誠實不諱。以蓋瑞來說，他從自己在WD-40的成長中學到的最重要一句話就是：「我不知道。」他說：「身為領導者，如果你接受自己不會什麼事都知道的事實，讓自己身邊圍繞著有能力的團隊，並且充分授權，鼓勵他們分享知識，就能創造我們在追求的那種神奇文化。我在聽別人說話時，一向抱持著想要被影響的打算。」

蓋瑞以開放的心態傾聽，讓團隊知道他們可以改變事情，對公司發揮影響力。他說：「我從來不覺得自己輸，我不是贏、就是在學。在WD-40，我們不犯錯，我們有學習的時刻。我最重要的學習時刻就是，微管理無法擴張規模。如果我們想要把這個藍黃雙色、有著紅蓋子的罐子賣到全世界去，就必須基於我們存在的根本原因、一套能讓人自主的價值，以及一些容易理解的策略動因，打造我們的文化。那就是我們在做的事。現在，在優秀同仁的努力下，我們的市值從2億5千萬美元成長到16億美元。」

蓋瑞證明，在一個競爭激烈、經營艱辛的市場，成為一位以人至上的領導者，不但不是不可能的事，更是最適化的經營方法。他面對吃緊的財務狀況，拒絕用裁員來解決問題。他以創新打開一條通往繁榮的道路，誓言在渡過艱困時期之後，要「至少再多雇用一名員工。」他的格言是：「我不是在這裡幫你打分數的，我是要幫你拿到A的。我在帶員工時，不會把失敗放進我的教導裡。相反地，我創造的文化鼓勵知識分享與持續學習。員工必須感覺到他們在一個受到信任的環境裡，身邊都是希望他們成功的人。我們把栽培員工的責任，放在領導者的身上。」他不認為人是在困苦時期可以說丟就丟的資產。

爭取領導的權利

TED首席策展人克里斯・安德森（Chris Anderson）在「TED精彩演講的祕訣」影片中，把觀念描述成一種資訊，在大腦以相互連結的神經元形態編碼。而觀念的分享，就是讓聽眾的心智重新創造同樣形態的過程。為了有效做到形態的再創造，安德森主張，你必須事先做一些準備工作：「開始在聽眾心裡建構事物之前，你必須得到他們的允許，讓他們歡迎你進入他們的心智。」演說教練蘭斯・薩爾耶斯（Lance Salyers）告訴客戶：「你必須爭取走進聽眾腦袋的權利。他們給予的大腦通行證，一般稱為『注意力』。」

領導他人也是一樣，成為「老闆」不足以讓你帶的人給你關注，接納你的意見。在你可以和團隊成員同心協力打造你想要的文化之前，你必須從贏得尊敬開始。《企業》（Inc.）雜誌報導，86％的員工認為，如果他們喜歡自己的老闆，生產力會增加。問題在於，每四個員工就有三個認為，和老闆打交道是工作中最糟糕的一部分。

我曾在各級球隊擔任四分衛，我最驕傲的事情之一就是，我為了贏得隊友尊敬所做的努力。身為森特維爾中學校隊史上第一個擔任先發四分衛的新鮮人，我在年少時就經歷了在一個老字號團隊擔任新手領導者的挑戰。為了扮演好這個角色，我非常注重提早到場、竭盡全力訓練、少說話、大方分享功勞，而且永遠願意接受責難。

等到我累積一年的資歷，我才開始變成一個比較有聲音的領導者。升高二時，鮑伯・葛瑞格（Bob Gregg）和隆恩・烏爾里（Ron Ullery）兩位教練告訴我，現在是「尋求我的發言權」的時候。他們告訴我：「是時候了，你已經在場上證明你自己。你有成績，現在你必須以你的能力和你的聲音領導。」

當我進大學，我也用同樣方法爭取隊友的尊敬。我在森特維爾中學麋鹿隊的最後一場比賽結束後兩天，接受了俄亥俄州牛津市邁阿密大學的入學許可。我打電話給邁阿密大學的助理教練隆恩・強森（Ron Johnson）說：「我想在高中畢業的第二天就搬到牛津市，和歸隊的球員一起訓練。」當時，這不是新進的大一新鮮人會做的事。

「你確定嗎？你不想享受一下你進大學前的最後一個暑假？」強森教練對我的想法感到懷疑。

「不想，我有目標。如果我在遠離未來隊友的地方自己做訓練，就無法達到那些目標。我想要和他們在一起。」（順便一提，這種做法現在已經非常普遍，幾乎所有新進的大一運動員都要在高中畢業之後立刻到新校園報到。）我成功說服教練，他不但首肯，還幫我聯絡到一些我可以和他們一起住的隊友。

高中畢業隔天，我父親和弟弟開車送我到牛津市。在當時算是髒亂的大學宿舍外，我們在淚眼中道別。我現在「進了大學」，要和兩名新隊友同住一個寢室，睡在房裡的備用床墊上。我之所以這樣犧牲，是因為我在那個暑假有兩項重要目標，我認為這兩項目標能夠幫助我達到我的最終目標，那就是成為邁阿密大學校隊的先發四分衛。第一個目標是，我想要以我的成績贏得尊重，而不是我的話語。我想要讓未來的隊友看到，我參加每一場訓練，拚盡全力和他們並肩努力，為接下來的賽季做好準備。第二，我想要知道他們所有人的名字。

身為領導者，你必須能夠直視你領導的人的眼睛，對他們說出在他們耳中聽來全世界最美妙的詞語：他們的名字。我就是這麼做的，在那年暑假結束時，我達成了那兩項目標。我這個唯一在兩個月前提早離家、和他們在炎炎夏日一起熬過訓練的新鮮人，與隊友建立了真正的友誼，贏得他們的尊敬。（本文摘錄整理自《歡迎進入管理階層》第三章，星出版提供）

圖片來源_星出版
 書名  歡迎進入管理階層：從一流工作者成長為卓越領導者（Welcome to Management: How to Grow from Top Performer to Excellent Leader）
萊恩・霍克（Ryan Hawk）／著；周宜芳／譯
星出版
定價：400元

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 作者簡介 
萊恩・霍克（Ryan Hawk）
主題講者、作家、顧問，以及播客節目《學習型領導者》（The Learning Leader Show）主持人。《學習型領導者》節目被《富比士》（Forbes）雜誌譽為「當代最具量能的領導力播客節目」，並獲《企業》（Inc.）雜誌肯定，入選為「有助於提升領導智商的五個播客節目」。這個節目做過數百場與暢銷書作家、世界知名企業領導人、運動家和軍事領袖的專訪，擁有遍及全球超過150國數百萬名的聽眾。
身為布梅顧問公司（Brixey & Meyer）領導力諮商事業部門的主管，霍克是《財富》500大企業經常邀約演講的對象。他也與NFL（美國國家美式足球聯盟）、NBA（美國國家籃球協會）、NCAA（美國國家大學體育協會）合作，並且主持「學習型領導圈」（Learning Leader Circles），為新手與資深領導者提供結構化的指引和協同合作的反饋。