善用誘因找出真正有熱情的員工

假設你是一家中型公司的專案經理，手下有數十名員工。你通常會明確指派工作給各個員工，期待他們交出漂亮的成績，結果只得到平平的表現。有鑑於員工的資歷和過去的成就，你不會懷疑他們的能力。他們表現不佳的原因可能是什麼？有許多合理的解釋，例如工作時限太短、健康問題和缺乏動機。雖然直接向員工求證可以排除一些外部原因，但是講到動機，你幾乎不可能挖到真相。

從員工踏進公司的那一刻起，就是這樣。有一種談判情況可以接受撒謊：你在面試一份新工作時，無論真實感受如何，對於未來有可能成為你工作所在的公司，都應該表現興奮之情。在大部分談判中，不管你再怎麼想要達成協議，正確的策略都是保持冷靜，努力讓對方相信這場談判對你沒那麼重要。如果你走進一間二手車經銷商說：「哇！這款車我已經找了一年多。這部車獨一無二，實在棒呆了──我要買下它！多少錢？」這樣你可能會被當冤大頭。可是，求職面試正好相反。公司比較看重滿懷熱情的求職者。面試的最佳策略是盡可能表現出對這份工作的興奮，即使誇張一點也沒關係。

既然每個人都有表現出熱情的誘因，那麼雇主要如何辨別誰在假裝？問員工有多喜歡在你的公司工作是問不出什麼的，因為他們都會說：「我很喜歡！」雖然有些員工說的是實話，可是我們沒有辦法分辨真正有和沒有動力的人。

如何確認員工績效不彰的問題出在動機？要運用誘因診斷問題，行為經濟學的策略之一是創造與說實話「誘因相容」的情境。我們不去問那些對方回答時可能會刻意迎合你的問題，而是用誘因鼓勵他們展露真實偏好。

辭職獎金策略讓員工言行合一

你身為雇主，要如何創造一個讓員工顯現工作意願的環境？有些公司採用一種耐人尋味的策略：「辭職獎金」。Zappos首開先例，給主動辭職的員工2,000美元的辭職獎金，亞馬遜隨後效法，獎金是5,000美元。銳玩遊戲（Riot Games）甚至大手筆加碼，辭職獎金高達2.5萬美元，而且沒有任何附帶條件。

亞馬遜前執行長貝佐斯在致股東年度信中，如此解釋「離職獎金」策略：

辭職獎金的概念非常簡單。我們一年發一次員工辭職獎金。第一年是2,000美元。然後逐年增加1,000美元，最高是5,000美元。這項獎金的標題是「請不要拿獎金」。我們希望他們不要申請這項獎金；我們希望他們留下來。那麼，我們為什麼設立這項獎金？它的目的是鼓勵員工花時間思考自己真正想要什麼。從長遠來看，員工留在他們不想待的地方，對員工或對公司來說都不健康。

「辭職獎金」策略迫使員工「言行合一」，是一種檢驗員工工作熱情的巧妙方法。公司不必詢問員工的真實感受，只需要給他們選擇並觀察他們即可。在大部分公司，怨憤的員工沒有動機表達自己的真實感受，而額外的金錢誘因讓員工隱藏真實感受的代價變高。辭職獎金讓偽裝變得昂貴，尤其是員工真的有所不滿的情況下，這筆獎金或許足以讓一些員工選擇另尋前路。這項誘因不只可以做為診斷工具，揭露員工是否有動機問題，也可以做為解決方案：沒有動機的員工可以愉快地離開，這對員工和公司來說都是雙贏。沒有動力的員工可以拿到一筆可觀的獎金走人；公司也能受惠，因為拒絕誘惑而留下來的員工是會比較努力實現長期目標的一群人。

辭職獎金創始者Zappos在2003年到2008年間，預估年營業額從7,000萬美元成長到超過10億美元，隨後在2009年就被亞馬遜收購。《哈佛商業評論》的比爾．泰勒（Bill Taylor）認為，Zappos的成功有一部分要歸功於出色的顧客服務。這家公司「充滿個性」，而如何篩選出客服中心那些敬業、懂應對的員工，讓顧客滿意，辭職獎金是關鍵因素。

辭職獎金是激進的策略，不過可以讓經理人尋找訊號，顯示員工留在公司不是因為別無選擇，而是因為喜歡這家公司勝於其他一些非常有吸引力的選擇。

我曾經和一家對實行辭職獎金措施有興趣的大型顧問公司合作。在這家公司，員工的聖杯就是成為合夥人。在公司從基層做起的員工大部分最後都無法實現這個目標。不過，他們得益於在公司累積的經驗和知識，轉到其他公司工作。這個過程對公司和員工都好，雙方通常能好聚好散，而且對這段經歷懷著感謝。

這家顧問公司特別擔憂一點：它正在推動營運方式的重大科技變革，因此員工必須投入時間學習新科技，徹底改變工作方式。雖然有些人對這個機會滿懷期待，但是也有些人不想脫離現狀。因此，公司現在面臨一種逆選擇：它無法知道哪些員工想要改變，哪些員工不想。單是詢問只會讓每個人都說自己對變革感到振奮。

假設公司在五年期滿時對員工做評估。一如前文討論到的，直接問員工在公司是否滿意，答案可能是「當然！」即使員工意興闌珊，打算不久後離開，也不會吐實。如果公司提供豐厚的辭職獎金，可以更了解員工現階段的真實偏好。

如果員工真的想離開，公司或許最好在這個階段就了解到這一點，並用豐厚的獎金送他離開，這樣還能讓公司在外面多一名親善大使，因為對方對自己在公司工作的這段時期會說好話。在結果#1（沒有幹勁的員工接受獎金），辭職獎金有助於公司節省因低素質員工而產生的成本，而這類成本在長期非常可觀。

在結果#2，選擇放棄獎金的人表現留下來的決心，努力爭取成為合夥人。經過這個篩選過程，選擇留任的員工是更有幹勁、工作能力更強的員工。網路勞動市場研究顯示，在有辭職獎金措施下而留任的工作者，平均工作準確度比沒有任何誘因的對照組高出8.3%。

此外，這種情況的心理學指出，沉沒的機會成本會影響後續的行為。員工藉由放棄獎金表明自己的認真、有幹勁，因而會覺得有必要向自己證明，放棄獎金、努力為長期目標努力而留下來是值得的。

阿姆斯特丹大學體育館的一項現場實驗印證這個見解。健身房對部分新會員提供一項退會方案，除了可以全額退款，還可以額外拿到原始入會費10%的現金獎勵。從統計數字來看，與對照組會員相比，適用但拒絕使用這個方案的會員每週上健身房的可能次數增加0.29次，續會率增加4%，而且健身成效提高0.76分（滿分為10分）。（本文摘錄整理自《誘因設計》，天下文化提供）

 書名  誘因設計：精準傳遞訊號，讓人照著你的想法行動（Mixed Signals: How Incentives Really Work）
尤里．葛尼奇（Uri Gneezy）／著；周宜芳／譯
天下文化出版
定價：480元

圖片來源_Amazon
尤里．葛尼奇（Uri Gneezy）
加州大學聖地牙哥校區瑞帝管理學院經濟學教授，艾普斯坦／阿特金森行為經濟學名譽講座教授。過去25年來，他的研究重心是透過有效誘因的設計，把行為經濟學付諸真實世界的實踐。他曾與無數企業合作，其中包括迪士尼、汽車評鑑及鑑價網「艾德蒙茲」（Edmunds）和惠普等，幫助他們以打破傳統的方法達成傳統的績效目標。
葛尼奇的誘因研究工作，得到國家與國際組織的財務資助，例如國家科學基金會、美國衛生研究院、以薩克・拉賓以色列研究中心、以色列科學部與青年科學家計畫等。著有《一切都是誘因的問題》。