當模組化顛覆了專案形態

前專案管理協會會長，在專案管理業界被譽為第一把交椅的安東尼奧．尼托—羅德里格茲（Antonio Nieto-Rodriguez）在二○一九年出版《專案管理革命》書中提到，在大量採用人工智慧與機器人之後，由人類負責的多數業務都將轉型為專案的模式。

該書想進一步強調的是，相較於過去，專案的形態已大幅改變這點。一如【圖4-5】所示，過去的專案都屬於發案單位與接案單位這種上對下的模式，但今後的專案都屬於共創型的對等關係模式。

比方說，有一種為了募集專案所需的創意，而在專案初期執行的創意馬拉松構思法（idea marathon）。若以過去的常識來看，負責提出創意的是發案端，有必要的話，再請外部人士或是消費者提供意見。而創意馬拉松構思法則是請新創公司、大學或是消費者提供創意，有時甚至會邀請競爭對手同堂提供創意。除了提供創意之外，還有可能一起製造試作品，一邊推動專案。

早期的專案都是由一名承包商統包的形式。對於發案端來說，只要發給承包商，專案的行程管理、預算管理，甚至是外包公司的管理，都能交由承包商處理，所以非常省時省力。

IT業界其實也有相同的模式，比方說，大型IT企業先包下整個專案，再委由底下的開發公司開發。這是發案端將專案整個交由大型IT企業負責，大型IT企業就會從頭負責而尾，直到專案結束的模式。

不過，這種由承包商統包的模式也不是在每個場合都那麼管用。

以IT業界的實例而言，這種模式會導致大多數的資訊朝特定的大型IT企業匯流，發案端便很難再將專案委託給其他IT企業。

此外，在大多數的情況下，系統的規格都是依照個別企業的需求開發，一旦開發完畢，就很難切換成低成本的雲端服務。

比方說，德國的SAP公司提供了ERP（企業資源規畫）這種基礎系統套裝服務。這種套裝軟體是根據全世界優良企業的最佳實例所開發，照理說，只要讓自家公司的業務配合套裝軟體的內容改變，應該就能得到不錯的效果。

不過，有許多日本企業卻反過來依照業務內容修改套裝軟體的功能，導致業務效率比採用ERP之前更低。

在IT的世界裡，採用雲端服務以及模組化服務已是常識中的常識。所謂的模組化是指將產品或服務拆成一個個獨立的零件，再將這些零件當成最終產品提供的模式。

比方說，將公司的業務基礎系統拆成銷售管理與成本計算這兩個模組，想要使用模組化服務的企業就能只使用需要的模組，如果這些模組還是以雲端服務的方式提供，就完全不需要安裝軟體，還能自動升級軟體。

發案端與供應商這種專案形態終將消失

模組化這種形態不只是在IT業界普及。就邏輯而言，這是在所有業界出現的變化。

目前正逐步模組化的業界之一就是汽車業界。日本的汽車業界有稱為「系列」的企業集團，比方說，TOYOTA的汽車就由TOYOTA系列的企業開發零件，HONDA的汽車就由HONDA系列的企業開發零件。由同系列的企業一起開發汽車，能夠開發出最佳規格的零件。不過，這些負責製造零件的製造商不能將零件賣給非同一系列的企業。

反觀日本之外的國家就不太有這種「系列」的概念，零件製造商都自成一格，製造與銷售獨力開發的零件。

雖然各國的計算方式不同，但總括來說，一台燃油車的零件約有幾十萬個，但電動車的零件卻只有兩萬個左右。一旦電動車全面普及，汽車業界也將一口氣進入模組化的時代。

一旦大部分的業界進入模組化的時代，就不再需要為了特殊規格開發零件，也不再需要發案給專屬的外包公司，只需要購買模組化的零件，自家公司的產品或是服務就得以完成。

若從全世界的角度來看，發案端與供應商這種專案形態正因模組化這股風潮而逐漸式微，取而代之的是逐漸增加的共創價值模式。

本文的開頭介紹了創意馬拉松構思法這種激發創意的方法，而這種共創的方法已於各個角落普及。共創的特徵並非提供勞務，換取金錢這種對價關係，而是由參與者提供價值，促使專案成功，參與者再享受隨之而來的利益。

比方說，我過去曾經參與提升汽車安全的專案，而這項專案還有新創企業、大企業與大學教授一同參與。這些參與者各自提供了實務經驗、人才或是其他的資源，也讓這項專案得以成功。

雖然這個專案一開始只有三位成員，但是在不斷地洽詢相關人士的意見之後，愈來愈多人對這個專案產生共鳴，最終形成五間公司、二十位成員共同參與的團隊。

其實IT業界那種由不特定多數的人共同製作內容的群眾外包（crowdsourcing）已於全世界普及。

以Blabo公司為例，這間公司所經營的社群會在收到來自全世界的創意之後，著手開發商品，之前這間公司曾從日本的各縣市蒐集了最能代表在地風味的意見，開發了四十七種口味的洋芋片，也曾開發讓老公自己從烹調到整理廚房，一氣呵成的料理懶人包（meal kit）。

這些提供創意的人，除了能得到金錢方面的回饋，還能得到被Blabo這間公司認同的成就感。

這裡的重點在於全世界的專案形態已從某個人做出決定，其他人負責執行的傳統型專案，轉型為所有人的地位相同，一起參與創作的共創型專案。

打造跨業界或公司的水平關係

一如前述，各個業界之間的藩籬已逐漸消失。在過去，競爭對手來自相同業界，所以在業界打造垂直關係非常重要。

例如汽車業界打造了前述的「系列」，只與了解自家規格的供應商交易，將競爭對手擋在外。

IT業界或是建築業界也如前述，與外包企業建立了重要的垂直關係。

如今在數位化與全球化的風潮催化之下，許多產業出現了水平分層化現象。所謂的分層化現象可參考【圖4-6】，也就是跨業界分工合作的現象。

比方說，在以民間放送（全日本各民營廣電業者）為主的三十年前，電視台會與同系列的製作公司聯手製作節目，再透過電視這項裝置將節目送到觀眾面前。在這種模式之下，一切都由大型電視台主宰，整個業界也是透過這種垂直關係運作。

反觀現在則以YouTube這類平台為主流，每個人都能透過這類平台與網路，上傳自行製作的內容。

觀眾只需要有智慧型手機、電腦或是平板電腦，就能觀賞YouTube的影片，完全不需要任何特殊的裝置。

讓我們不要再將重點放在業界或公司之間的封閉式垂直關係，積極地打造跨業界與公司的水平關係。

我每次想到什麼有趣的點子，都會盡可能請不同業界的人分享他們對這個點子的看法，因為我除了能得到他們的看法，還能透過這個過程與這些人建立水平關係。（本文摘錄整理自《敏捷思考的高績效工作術》第四章，經濟新潮社提供）

圖片來源_經濟新潮社
 書名  敏捷思考的高績效工作術
坂田幸樹（SAKATA Kohki）／著；許郁文／譯
經濟新潮社出版
定價：450元

圖片來源_IGPI
 作者簡介 
坂田幸樹（SAKATA Kohki）
益基譜管理諮詢公司（Industrial Growth Platform, Inc.，簡稱IGPI）合夥人、IGPI新加坡分公司執行長。
早稻田大學政治經濟系畢業、西班牙IE商學院MBA。大學畢業後，進入安永會計師事務所工作。之後曾在日本可口可樂、管理顧問公司Revamp服務，曾協助成衣業、系統業進行組織改造。
目前在IGPI新加坡分公司擔任執行長，在全球五個國家領導八種國籍的團隊，協助日本企業和新加坡當地企業、政府機構推動專案。