從資料提案到資料變現

資料變現就是將資料轉化為金錢。

如今，不同種類的組織關注各式各樣的「財務表現」，哪項數字能向世界展示出你的組織可以持續保持高效率和高效能？可能是組織的淨現金流量、淨收入。在本書中，財務表現指的是收入和支出間的差距。

「創造有價值的利益」和「將這些利益轉換為金錢」兩者有著天壤之別。我們將前者稱為價值創造（value creation），其意思是：創造出令人嚮往且有可能納入財務表現的利益。這些利益是資料提案的常見目標：更精簡的流程、更順暢的供應鏈、員工的滿意度或客戶想要的產品。本書主要探討如何從資料中創造價值。

我們會將後者稱為價值實現（value realization），其意思是：將這些提案創造的價值轉換為金錢，或簡而言之，增加收入或削減支出。

價值實現讓資料變現得以落實。從資料實現價值是指將創造的價值（成果或客戶價值）轉換為金錢。資料變現的終極目標是改善財務表現——削減成本或增加收入。專注於價值實現會提高對資料投資的回報率，並確保組織不會錯失任何賺錢的機會。因此，儘管本書主要探討的是如何創造價值，但仍須謹記必須將已創造的價值實現。

微軟的改善之路

二○一四年，微軟面臨來自谷歌、蘋果和甲骨文（Oracle）等公司的激烈競爭，以及消費者行為和期望的大幅轉變。尤其是軟體產業轉向雲端服務的趨勢，需要微軟大刀闊斧改變商業模式：提供雲端服務需要持續掌握服務使用的資訊、深入理解客戶的意見和需求，以及全新的定價和銷售策略。

二○一四年上任的執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）便迎接這項挑戰並獲得卓越的成果。僅僅三年後，微軟的雲端營收成長百分之九十三，股價更是上漲超過一倍。此外，百分之六十一的微軟員工每月都在使用資料和分析資料。納德拉的清晰願景加上持續看重基於證據的決策過程，促使公司內部有一連串的改善行動，將微軟轉變為一間以資料為動力的組織。

微軟在進行改善時有著明確的願景。跟許多執行長一樣，納德拉在對公司內部或外部演講時，經常使用「資料導向」一詞。納德拉想藉此傳達的意思顯而易見，他期望全球各地的微軟員工都能運用資料改變他們的工作本質，使公司得以順利從軟體產品公司轉型為雲端服務供應商。

為了證實他所言不虛，納德拉採取大膽的舉措。他將核心的業務功能（如銷售、行銷）整合，打破以產品劃分的藩籬。他調整員工的獎勵機制，讓員工在組織中的協作表現，成為評估員工表現的三大核心支柱之一。他還設定了一項目標：每位員工都要使用Power BI來執行工作。這些改變合起來創造出一個讓領導者能從資料中創造價值的環境，因此，改善提案在微軟各處如雨後春筍般出現。

讓我們來看看由財務部門領導者所推動的改善提案案例。這項提案的目標是減少分析師分析財務資料的時間，增加他們向銷售夥伴傳達洞見的時間。

財務團隊採用一套全方位且有彈性的分析工具，使分析師能夠在銷售回顧會議中即時回答各種問題，並解答銷售人員臨時提出的問題。

為了磨練分析師的溝通和簡報技巧，領導者為他們設立說故事的培訓計畫，範圍涵蓋網路研討會、現場示範、錄製影片和現場課程。在十五個月內，這些措施幫助財務分析師縮短百分之三十產出洞見的時間，並把省下來的時間挪到跟銷售夥伴溝通。

 微軟的資料變現能力 

人們常認為科技公司擅長處理資料，但跟任何組織一樣，科技公司可能只建立了小規模的能力，而非企業級的資料變現能力。它們也可能留在既有資料處理方式的舒適圈──使用試算表和SQL查詢──而不願引進新的工具並進行培訓。

在納德拉上任之前，微軟確實是這樣。然而隨著微軟的領導者和員工愈來愈仰賴資料，資料長吉姆．杜波斯（Jim DuBois）成立四個公司共享的服務團隊來累積企業級資料變現能力。這些團隊跟組織各部門的領導者密切合作，建立提出新的資料變現提案所需要的做法。

為了說明能力和提案之間是如何相互影響，讓我們來看另一個簡化微軟銷售流程的改善提案。銷售領導者設定出目標，希望銷售人員和客戶互動的時間增加百分之三十，相當於每週多出一．五天。這個目標同樣源自於微軟商業模式的轉型，要求銷售人員更深入理解客戶的意見和需求。

最一開始微軟不具備這項提案所需的資料管理能力，關鍵資料被埋在產品線各自獨立、資料定義和程式碼慣例不一致的應用程式裡。銷售人員需要從八十多個不同系統中擷取資料，同時為應對「商機」（sales lead）一詞的多重定義，他們不得不浪費時間進行人工轉化和整合所需資訊。為了提升資料管理能力，銷售主管首先採用一套統整過共通銷售概念的流程──例如「銷售管道」（pipeline）或「機會」（lead）──便於銷售人員、銷售經理和資訊部門達成共識。

為了讓全球的銷售人員都能取用新的、改善過的銷售資料，微軟必須提升其資料平台能力。公司花了一年時間，使用微軟的Azure雲端技術開發出微軟銷售體驗平台。平台的開發團隊確認出關鍵的資料來源系統，從中擷取資料並建立資料移動的流程；透過欄位標準化，來整合使用不同欄位識別碼和格式的來源系統；建立參考資料（如國家代碼的標準清單）來維持常用欄位值的一致性。最終完成的平台會擷取並整合銷售資料，能全方位檢視微軟與企業客戶間的關係。這套新系統針對每一名客戶統整出他的購買資訊、問題和投訴，以及過往溝通內容等紀錄。

平台上也提供一系列由Power BI（微軟自家的商業分析服務）和其他資料服務所支援的儀表板功能。流程設計師將這些儀表板整合入工作流程，支援不同銷售身分的需求，如銷售人員和銷售經理。每個獨特的工作流程都讓使用者能輕易取用公司的資料科學能力，銷售人員取得的資訊和可採取行動的洞見，都是針對他們的對象和工作項目所特化的。

由於這項提案涉及改善跟關鍵客戶互動的流程，因此需要客戶理解力。其採用一套能夠汲取銷售團隊集體知識的基礎做法，稱為「意義建構」，也就是傾聽客戶的心聲、理解他們的需求。銷售人員會提供各種意見：從工作流程的構想、報表的需求，甚至能用來培養銷售相關機器學習模型的功能（如預測交易成功機率的模型）。他們的意見實際上被融入新的工作工具和任務中，幫助微軟建立客戶理解力。

最後，微軟藉由監控儀表板的使用情況，以及對監控保持公開透明，發展出妥當的資料運用能力。因為公司提供更好的支援、培訓和誘因，便能解決資料存取的障礙並阻止不當的資料使用。

微軟的資料變現能力，將公司的銷售資料轉化為可重複使用的資料資產，並用來重新設計企業的銷售流程（一項促使銷售人員採取行動的改善提案）。為了追蹤創造出多少價值，銷售主管會監控員工使用儀表板的情況，並測量他們少花在行政庶務的時間。為了實現價值，主管鼓勵銷售人員把省下的時間（平均每週一．五天）安排到與客戶接觸的活動上。實際上，銷售主管從這項改善提案所實現的價值，等同於省去將訓練有素且經驗豐富的銷售團隊規模擴大百分之三十的成本。（本文摘錄整理自《MIT麻省理工資料變現入門課》，臉譜出版提供）

圖片來源_臉譜出版

 書名  MIT麻省理工資料變現入門課（Data Is Everybody's Business）

芭芭拉．維克森（Barbara H. Wixom）、辛西婭．貝斯（Cynthia M. Beath）、萊斯利．歐文斯（Leslie Owens）／著；余韋達／譯

臉譜出版

定價：399元

 作者簡介 

芭芭拉．維克森（Barbara H. Wixom）

麻省理工學院史隆管理學院資訊系統研究中心（MIT CISR）首席研究科學家、MIT CISR數據研究諮詢委員會創始人，以及麻省理工學院史隆線上短期課程資料貨幣化策略教員總監。圖片來源_MIT CISR

辛西婭．貝斯（Cynthia M. Beath）

德州大學奧斯汀分校麥庫姆斯商學院名譽退休教授。在開始她的學術生涯之前，她曾在私人企業擔任多個資訊系統開發和諮詢職位。圖片來源_MIT CISR

萊斯利．歐文斯（Leslie Owens）

麻省理工學院史隆管理學院資訊系統研究中心前執行總監和高級講師。此前，她曾擔任富雷斯特（Forrester）研究公司的副總裁和研究總監，以及亞培公司（Abbott）的經理。圖片來源_MIT CISR