亞馬遜如何向下貫徹領導力原則

如何持續成長與創新，延緩或避免企業的衰敗？如何在數位顛覆時代競爭？貝佐斯曾這樣回答：「我預測亞馬遜有一天會跌落神壇、破產。你如果觀察大型企業的壽命，通常是三十年以上，但很少超過百年。我們必須努力嘗試延後那一天的到來。」

避免公司衰敗的存在性問題是什麼？在數位顛覆時代發展策略、達成目標，創造創新與成長的持續工具，以及在疫情中存活和繁榮的共通主旋律又是什麼？這些問題的「簡單答案」為何？其實就是「領導力」。

亞馬遜的十四條領導力原則（LPs）在亞馬遜的每天工作中占重要角色，所有員工會活用於每天的例會、每場面試、所有辯論和決策。

我希望你能從這些原則中學習，並幫助你回答對組織和職業生涯至關重要的問題：我們的原則是什麼？我們的使命是什麼？我們對彼此的期望是什麼？我們如何相互負責？我們如何決策？我們如何成長和競爭？

請不要急於將原則固定不變，它們應該像果凍一樣柔軟。實踐、磨合、嘗試活用它們，對它們加以辯論並持續讓它們更完善，但最重要的是讓這些原則真實且有意義的存在。

發明與簡化原則

如果要我選出亞馬遜最重要、最具特色的領導力原則，我認為是「發明與簡化」。

簡化的典範：亞馬遜的平台業務

在商業界，「平台」（platform）是指機械順利運作，串聯複雜的流程和由不同單位執行的任務。亞馬遜就是平台，亞馬遜可以停留在販售書籍業務「圖書平台」，但相較於此它將服務範圍拓展至各式消費性商品，甚至進軍企業客戶領域。

任職亞馬遜期間，我成了相信流程自動化力量的信奉者，進而希望讓工作流程更簡化和更具生產力。當流程自動化後，不僅易於提升規模，也更容易衡量。在此同時，即便是最微小的人工作業，也可能演變成昂貴、不能擴展和非即時性的服務。因此亞馬遜把自動化、演算法和科技架構，視為改變遊戲規則平台產業──包括電子書載具Kindle、第三方賣家、亞馬遜物流和雲端運算服務──的引擎。亞馬遜的業務平台催生、拓展了能力的良性循環，與亞馬遜的飛輪如出一轍。因此，如果你想了解亞馬遜對發明與簡化原則的看法，你需要先了解平台機會。

第三方平台

亞馬遜定下三大設計原則，對建立第三方線上商場業務非常重要：

一、向客戶展示單一商品，並附上易於比較的同類型產品列表。我們把這項設計原則稱為「商品授權」（item authority）。為商品建立單一定義，讓亞馬遜在內的多位賣家提出報價，向客戶銷售這項產品。我們想要打造讓賣家相互競爭的商場，讓他們用對客戶有利的方式爭取訂單。

二、讓客戶信賴第三方賣家，如同他們相信亞馬遜一樣。我們用多種方式實行「賣家信賴」的概念。

三、提供精良的賣家工具，包括多樣的銷售方法和豐富的數據，協助商家在亞馬遜平台執行業務。小商家需要的是簡單的工具，但對複雜、銷量大的大型賣家，則應提供不同類型的整合工具。文件紀錄、營運指標、環境測試和專業服務夥伴皆應具備，協助賣家取得成功，同時維持亞馬遜的小型團隊規模。

顯然這是一項雄心壯志的計畫，需要在第三方賣家和亞馬遜之間進行高度複雜的整合。我很清楚亞馬遜沒有充足的人力，我們必須讓第三方賣家能自我協助。為了維持客戶的高信賴度，我們得提供賣家簡單使用、高度直覺的工具，還有能夠以某種方式篩選出不良賣家的系統。

我們很快就發現實現這一切的唯一方法，就是藉助外部人力處理單一詳細頁面。很幸運地，為擴大自助服務平台業務規模的計畫能得到貝佐斯微笑首肯。他最欣賞的技術之一是設立強制功能（forcing function），這是促使達成想要的成果卻不必管理所有細節的一組指引、限制或承諾。強制功能是亞馬遜推動策略或形成變革時強而有力的技術。

「直接員工」和「間接員工」的概念可用來解釋強制功能。

特定專案的直接員工通常包括：系統開發工程師、技術專案經理和負責洽談合約的人員，例如供應商管理經理。貝佐斯認為這些成員是建立可擴大規模公司的必要技能。所有其他不會直接創造更好客戶體驗的人員，則被視為間接員工。在強制功能之下，聘用直接人員相當容易獲得批准，但招聘間接人員則會受到限制，而且必須證明人數會隨著業務規模縮小而減少。

堅持高標原則

亞馬遜領導力原則最重要的一點是，多數原則反映亞馬遜對領導者的期望。亞馬遜的期望傳遞了細微、但強而有力的訊息，促使每位亞馬遜員工像領導者一樣思考和行事。當每個人一舉一動都像領導者時，便形成無止境追求超高標準的強制力量。

服務水準協議

隨著組織的規模日益提升，貝佐斯無法親自執行他的高績效標準，他開發工具和指標來達成這個角色。其中一個標準強制工具便是服務水準協議。服務水準協議是載明希望特定服務達到精確標準的合約。內容完善的服務水準協議明確規定：輸入、產出和衡量品質和績效是否過關的指標。在亞馬遜，服務水準協議是用來界定提供給外部與內部客戶的服務水準期望。

亞馬遜完全不接受糟糕的客戶體驗，所以才定下標準超高的服務水準協議，也因此就算是在亞馬遜發生的最差體驗，與同業相比仍然是出類拔萃。當你勉強接受一般水準，便埋下了平庸的種子，這也是許多公司誤解服務水準協議之處。

貝佐斯不厭其煩地讓團隊明白，就算是微小的服務缺失也非同小可。例如，亞馬遜有項指標顯示，網頁載入速度即便只慢○‧一秒，就可能讓客戶活動下降一％。有鑑於此，亞馬遜服務水準協議明確規定，網頁載入時間的最差表現必須控制在三秒內或更短。這些服務水準協議是經過深度談判所定奪的。每週的指標檢討有部分時間是在討論與了解，造成服務水準協議失敗的根本原因與補救辦法。

最令人嘆為觀止的是亞馬遜為所有大小事設立服務水準協議，做到滴水不漏。例如，圖片上傳至顯示在網頁上的時間，第三方賣家的庫存從十個改到八個所需的時間。

凡是能夠衡量的事情，亞馬遜便會為它設下極高的服務標準。

致力於執行即時指標和服務水準協議，是亞馬遜最特殊之處之一。大多數公司沒有能力收集和管理接近即時的資料，無力堅持實施服務水準協議的工具和達成相關協議或投入心力實現服務水準協議。

這麼做並不容易，但衡量工具是亞馬遜推出任何新計畫不可協商的規定。

所以，貝佐斯和領導團隊總是能清楚掌握組織的狀況。如果你的績效數字不能反映貝佐斯的期望，不用說，你很快就會得到上級的關切。（本文摘錄整理自《亞馬遜領導力》，商業周刊提供）

 書名  亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則（THE AMAZON WAY）

約翰‧羅斯曼（John Rossman）／著；顏嘉南／譯

商業周刊出版

定價：380元

 作者簡介 

約翰‧羅斯曼（John Rossman）

曾位居亞馬遜的高階管理者，擔任商家整合總監（Director of Merchant Integration）期間，創建並擴展了第三方賣家：亞馬遜商城（Amazon marketplace business）業務，此業務如今占亞馬遜所有出貨單位的50%以上。此外，他還領導亞馬遜的企業服務業務，負責頂級品牌的合作。

後成為奧邁企業顧問公司（Alvarez & Marsal）合夥人兼總經理，協助企業開發和執行創新商業模式、技術策略和營運改善，客戶遍及《財富》（Fortune）五百大企業中的高科技、慈善和零售等產業。

現職為羅斯曼夥伴諮詢公司（Rossman Partners）負責人，專注於幫助客戶創新與成長。圖片來源／theamazonway.com