從R&D到R&We

群眾智慧（wisdom of crowd）的代表作不只有維基百科（Wikipedia），本書是結合網路社群智慧的第一本著作，由Barry Libert和Jon Spector透過架設網站，以網路「群眾外包」（crowd-sourcing）的方式，召集網路成員一起討論群體智慧可以如何協助企業、商業化「群眾外包」的案例，以及應該注意的問題，並將所有資訊彙整出書。如果你認為產品研發遇到瓶頸，找不到創新的方向，也許外部靈感可以助你一臂之力。

時間回到二○○二年夏天，人在澳洲的連恩．穆爾（Liam Mu lhall）正準備放棄壓力很大的高科技事業。穆爾在總部位於美國的開放原始碼解決方案供應商紅帽（Red Hat）澳洲分公司，已服務好一陣子。

他與兩個好夥伴構思了新的A計畫，打算買下雪梨一家酒吧。問題在於，金額超出這幾個年輕人所能負擔。因此，他們退而構思另一個B計畫，稱為「釀酒計畫」（Brew Plan）。抱持著「錢是我們自己的，而且金額不大」的不怕輸精神，他們決定釀造啤酒。不過作法上略有不同，他們打算運用社群的力量。

穆爾碰巧得知了芬蘭足球俱樂部PK-35的故事。

該足球隊的教練邀請球迷一起用手機投票決定球員的雇用、訓練，甚至比賽策略等項目。這樣的想法讓穆爾的冷發酵啤酒開始冒起泡來，後來他提到，自己找到了「經營事業的最佳方式──交由顧客執鞭」。

穆爾及其朋友很幸運，他們並不知道PK-35在二○○二年足球季中賽的成績慘不忍睹，該球隊後來開除了那名教練，也取消了由球迷決定方向的作法。穆爾與朋友著手推動計畫，架設了一個叫做「釀托邦」（Brewtopia.com.au；譯註：Brewtopia為烏托邦〔Utopia〕的諧音）的網站，並邀請一百四十位朋友描述自己心目中的理想啤酒。在短短幾週內，他們的社群已有逾萬名來自全球二十個國家的成員，由大家投票決定所有事項，包括啤酒的種類（冷發酵啤酒）、顏色（淡琥珀色）、酒精濃度（百分之四點五）、瓶子的形狀以及標籤的色彩配置。

反觀幾個創辦人，只要負責決定啤酒的名字就行了，而且一直到現在都還是如此。基於一些只有澳洲人才懂的原因（姑且看成是與綿羊有關），三人把產品命名為「綠頭蒼蠅」（Blowfly）。

執行長暨「發言人」穆爾、葛雷．班特（Greg Bunt）及賴瑞．賀吉（Larry Hedges）與一家釀酒廠簽約，代為生產與裝瓶。但該怎麼賣呢？正如「釀托邦」網站上的描述，「澳洲有『釀造寡占』的現象，兩大釀酒廠已和大多銷售點與酒吧簽約合作，限制了小眾啤酒的發展。如果你沒錢砸在零售商身上，就無法曝光。」而解決之道是：「綠頭蒼蠅」會由該網站直接銷售，先由協助設計該啤酒的人著手幫忙。

這些人可以獲得執行長穆爾所稱的「病毒股票」（viral equity，亦即該公司股份），以及優先試喝產品。由於該公司有其群眾外包的起源，網站上也允許綠頭蒼蠅的社群成員自由決定瓶裝上要印的標籤，看是要從官方提供的十多種樣式中挑選、要自行輸入文字，還是要上傳自己的照片或藝術創作都行。

到了二○○七年，正如執行長穆爾的盤算，「沒有釀酒經驗、沒有業界經驗、沒有行銷經驗、沒錢，也不知道自己在做什麼」的「釀托邦」，已有來自全球四十六國的五萬名顧客。

執行長穆爾對倫敦的行銷顧問強尼．莫爾（Johnnie Moore）表示，目前該公司已將產品線拓展至紅酒與瓶裝水，無酒精飲料則在規劃中。此外，「釀托邦」也銷售宣傳品牌用的T恤與帽子。

穆爾與其夥伴在「釀托邦」網站使用了一些吸引年輕顧客的如珠妙語，也增加了社群的強度。網站中寫道：「或許有人會覺得這只是廉價的宣傳用演出，不，它可一點也不廉價！」如果有顧客不喜歡他們的啤酒，該網站表示，「你可能必須移植新味蕾了──但我們不會幫你出錢──不過，只要你願意告訴我們產品為何對你『起不了作用』，我們樂於就你還沒喝的部分，把貨款退還給你。」

在與行銷顧問莫爾的電話訪談中（兩人還適切地運用了Skype），穆爾表示，事業的經營必須經常有變化，要「像瑪丹娜一樣」，隨時重塑自己。對於透過在澳洲國家證交所首次公開發行股票而滿手現金的「釀托邦」而言，下一步是要進入零售。穆爾表示，「除非在商店中上架，否則人們不會相信你是真正的公司。」至於穆爾本人或許可以去試試金融業，特別是社群銀行，哪裡讓顧客有發言的機會，針對企業該如何經營才會創造具吸引力的差異化特徵提出看法（後面會有更多這部分的討論）。

社群永遠是對的

在澳洲或任何地方，企業無論大小，讓顧客主導賣什麼絕不會是無關緊要的決定。在企業的所有活動中，新產品的開發都是最重要的事項之一。企業的存亡繫乎其販售物品的好壞，因此我們不難理解，企業領導者為什麼總會抗拒對產品的基本特性失去掌控權。

不過，若要在構想或改善產品時運用社群（無論是顧客或任何其他成員）的集體智慧，還有很多要注意的事。以顧客而言，這確保了他們可以決定除了保證期與是否購買之外，所有自己喜歡的產品內容。公司甚至可以跳過整個行銷測試階段（當然，做不做還是公司自己決定）。

如果宏碁、捷威（Gateway）、惠普等業者生產的電腦可以根據顧客的意見開發，可能就不再只是為愛裝記憶體或新軟體的電腦狂設計了，而是為那種「愛開車又不必知道如何修理噴油嘴」的使用者設計。

在接下來的內容裡，我們要介紹幾家和「釀托邦」一樣，率先運用非公司員工協助開發產品的創新組織，其中包括食品大廠，以及原本讓人懷疑只有電腦狂才會加入、結果卻大受歡迎的虛擬世界創造者。這些組織有些對集群眾之力仍抱持謹慎態度，有些則是全面擁抱。

製造業案例：寶僑

寶僑高達九千多人的研發團隊，好幾代以來已成為企業傳奇了。每年，都有無數倍受矚目的高利潤產品從這些人手中誕生。但寶僑新任董事長暨執行長拉夫雷（A. G. Lafley）在二○○○年所說的話，卻讓這些令人感到驕傲的研發人員大感震驚。

拉夫雷表示，這些研發人員推出的產品不夠好也不夠快，也因而未能大舉提升公司營收。接著，他採取了很激烈的解決方式：在未來十年內，寶僑有一半的新產品與技術必須來自公司外部。

拉夫雷堅稱，這麼做的目的不是要取代寶僑內部堅強的研發團隊的努力，而是要補其不足。不過，後來在推行上碰到很大的困難。這也難怪，寶僑的規模那麼大，公司結構也相當複雜。其中一個問題在於，寶僑必須重新設計內部溝通系統，好讓所有部門可以交換資料和腦力激盪。這些資訊也必須提供給公司以外的個體，包括供應商與經銷商。

另一塊絆腳石是許多寶僑重要研發人員的抗拒。有人抱怨，如果變成這種做事方法，可能會影響創造力。有人則擔心，如果手邊的資訊與工作必須分享出去，自己可能會失去權力與名聲。

但拉夫雷仍堅持其作法，而他最激烈的手段是訴諸群眾外包。寶僑為此整合了一個全球社群，包括高科技創業家、NineSigm等開放網路、為退休科學家與工程師仲介工作的YourEncore公司，以及專為智慧財產權交易設立的市集Yet2.com。寶僑同時也尋求Innocentive的協助，這是個由十二萬名來自全球一百七十五個國家、自認為夠格的技術人員所組成的網站，只要他們所提的想法獲得採用，就能贏得現金報酬。

寶僑會把所謂的「科學問題」丟到社群中，尋求解答。有時候，問題會來自公司的研發部門，這表示研發人員走入了死胡同。有時候則是徵求線上夥伴，幫寶僑把競爭產品中的某種功能整合到寶僑自己的產品中。外部社群提供的解答，確實幫了寶僑很大的忙。例如在Innocentive，寶僑提出的眾多問題中，有三分之一已獲得解決。
此外有個很棒的例子證明群眾外包的確能夠獲致成功：當寶僑不知該如何把訊息印在品客洋芋片上時，其研發社群在義大利的一家麵包店找到了一種鮮有人知的方法，解決了這個問題。

目前寶僑已經愈來愈接近拉夫雷的目標。二○○六年，該公司已有百分之三十五的點子來自公司外部，同時，研發生產力提升了六成。新產品中有高達八成相當成功，比整個消費性商品產業的三成比例高出很多。在該年度六百八十億美元的營收中，有二十一億美元用於研發上，遠比業界其他競爭對手多。

你可以怎麼做

● 步履堅定但要小心

即便社群 的成員雜亂而無形，向外界尋求協助仍可能對公司內部員工造成威脅，而這會讓他們產生抗拒。你的目標必須訂得和寶僑執行長拉夫雷一樣明確，而且要堅持下去。此外，要盡一切可能接納抗拒者的想法。例如，寶僑准許公司的研發人員延用微軟的Word或舊系統，而不一定要使用為了與測試中的新技術相容而修改出來的新系統。

● 謝謝你的分享

諷刺的是，有些發現群眾外包好處、向外尋求協助的公司，輕忽了智慧與經驗在無關技術的營運層面所含有的價值。給幾個建議就否決員工想法的時代早就過去了。企業若忽視公司會計師、律師、生產線、銷售團隊等成員的腦中所保有的想法與內部智慧，後果是承擔不起的。管理階層應提供讓他們願意加入的誘因。

Web2.0網站案例：林登實驗室

通用汽車（General Motors）在這兒建立了健全的綜合設施。你可以去汽車電影院、維修汽車，或是去看看敞蓬跑車龐帝克（Pontiac Solstice）。戴爾（Dell）在這兒有家工廠，你可以訂製自己的電腦，要求對方送到你家。路透社 （Reuters）在這兒設了新聞室，幫你即時掌握世界各地的新聞。所有這些設施，你都可以在不離開辦公室或安樂椅的狀況下享用。

這裡是「第二人生」（Second Life, secondlife.com），一個線上虛擬宇宙。有人仍視之為遊戲，不過通用汽車、戴爾、路透社，以及許許多多的企業卻不這麼認為，這些公司把這個群眾外包的終極實例當成是正經的事業。

「第二人生」是舊金山的3D娛樂公司林登實驗室（Linden Lab）的傑作，一直以來都是由五百萬上下的成員共同形塑的。

在裡頭每個人都以卡通造型的化身登場，可以上賭場、情色俱樂部，以及購物商場；可以聽演唱會（蘇珊．薇格（Suzanne Vega）與杜蘭杜蘭合唱團（Duran Duran）曾在此表演）、設計傢俱、發明武器，也可以開車。你甚至還可以設計另一種生活型態、交新朋友、展開新事業，或是換成另一種性格。

玩家可以到遊戲裡的疾病控制與預防中心，請虛擬的職員幫你打虛擬的流感預防針；可以在國會山莊撞見美國眾議院議長裴洛西（Nancy Pelosi）及其他政治人物；可以在虛擬教室參加大學課程，而且是由哈佛大學 （Harvard University）、俄亥俄大學（Ohio University）、澳洲電影電視廣播學校（Australian Film TV and Radio School）及紐約大學（New York University）所開設。

各式各樣的企業基於各種不同的原因加入了「群眾」的行列。有的是為了修改或測試產品，像喜達屋酒店 （Starwood Hotels）準備在二○○八年開設新類型的飯店「雅樂軒」（Aloft），為此在「第二人生」裡開設了「虛擬版」，徵求玩家們對飯店的設計與特性提供意見回饋。該公司曾在此贊助舉辦演唱會以吸引人潮，最近的表演者是已停止活動的「班佛茲三人組」（Ben Folds Five）前主唱班．佛茲（Ben Folds）。

還有公司把「第二人生」當成開會的地方。來自本國或國外的員工與經理，可以同時身在辦公室卻又聚集於此。在某次IBM的虛擬議程中，代表澳洲、佛羅里達、印度與愛爾蘭各地研發人員的化身在此討論了超級電腦運算的問題，即時訊息此起彼落。現在，仍然有數千位IBM的員工常來此開會。

晶片業者超微半導體（Advanced Micro Devices，AMD）很自豪該公司是「在運算、繪圖、消費性電子產品市場提供創新處理解決方案的全球領先供應商」。

換句話說，超微半導體的存亡全看軟體開發商。因此，該公司在「第二人生」開設了展覽館，讓新舊開發商可以相互連線、聽演講及接受訓練課程。展覽館座落於「第二人生開發商群島」（Second Life Developer Archipelago），其中還包括設有互動站、帶程式碼的橫幅廣告以及串流視訊的展示廳在內。

不過，林登實驗室並未鬆懈。除了即時通訊，該公司目前還讓玩家可以選擇以電腦用的頭戴式耳機麥克風彼此實際交談。林登實驗室不以由群眾建立起來的虛擬世界自滿，而是讓群眾外包往前再跨一步。

林登實驗室已釋出瀏覽軟體的程式碼，讓線上開發者社群可以著手改善或增加新功能。毫無疑問，「第二人生」再過一、兩年，就會變成全新的另一個模樣。

軟體開發業案例：SugarCRM

這家位於加州庫比提諾（Cupertino）的新創公司，運用社群的力量創造出開放原始碼的顧客關係管理 （Customer Relationship Management，CRM）軟體，而且仍持續藉由社群改善產品。

創辦人暨執行長約翰．羅伯茲（John Roberts）稱此為「全球傑出CRM工程師們的集體作品」。

在羅伯茲出現前，開放原始碼的產品開發僅限於IT市場中較屬基礎架構的部分。但羅伯茲預見，將有愈來愈多的個人用戶與IT經理人無法再忍受要支付龐大的授權費用才能使用那些用來協助管理銷售與監看顧客狀態的軟體，因此該公司提供了免費軟體任人使用，而且並不因為免費就缺少人才與知識的支援。

自該公司於二○○四年四月推出第一版軟體以來，已有超過百萬家公司或個人下載。

所有使用者都可以動手修補缺失、修正錯誤，寫出更完美的程式，或是請第三者廠商代為擴展程式內容。修改或擴展開放原始碼產品的作業都在該公司名為「Sugar Forge」的平臺上進行。

在這兒，有興趣的機構隨時都可觀看Sugar公司軟體的功能，Sugar則藉由提供技術支援與客製版本的軟體賺取營收。

有些批評者表示，Sugar既提供隨選訂購版本的軟體，又提供把軟體安裝於公司內部網路的選項，兩者都允許顧客自行修改，這種商業模式不但混亂且容易失敗。有人則抱持嘲弄的心態，認為不會有太多購買企業軟體的公司轉為採用名不見經傳的開放原始碼CRM軟體。

但Sugar的支持者提出反駁，認為那些找尋更便宜替代方案的客戶，剛好可以把Sugar CRM拿來修改，使它符合自己的特殊需要與需求。即便負責採購的高階主管不懂開放原始碼，公司的資訊部門一定懂。他們認為，對Sugar的正面評價應該會愈來愈多。

過去三年，在沒有任何大手筆的大型行銷活動下，就有很多原本自購軟體的顧客轉而投向Sugar，顯見抱持正向觀點的人似乎較占多數。

企業才剛開始利用線上社群的無窮潛力做為新設計與新產品的仲裁者與創作者而已。例如，現在到處是類似「第二人生」的東西。這提供了無數機會給企業運用不同的新方式，以及具有創造力的消費者互動。（摘錄整理自第2章）

你可以怎麼做

● 認真對待群眾
開放原始碼剛起步時，外界多半投以好奇的眼神，並不覺得它有任何金錢上的實質意義。林登實驗室把「第二人生」當成事業經營時，頑固的商業人士對它也是抱持相同的反應。沒多久，企業高層人士總算了解到，網路群眾不只是顧客，還有其他更重要的潛在價值。你覺得呢？

●問對問題
這年頭如果要舉例說明創新的必要性，那就是「第二人生」了。有些公司採取的行動很吸引人，也點出企業領導人必須設法拓展自己的視野，想出更多的可能性。有很多你從沒想過的方式可以利用線上社群，其中一種是讓更多人來幫你想新點子，而這些人包括公司的內部成員、所有利害關係人（包含投資人），或是所有顧客。值此非常時期，你的競爭者之一可能也採取同樣的作法。問題不再是「他們下一步會做什麼」，而是「我們可以搶先對手多久想到」！

 

我們比我聰明（We Are Smarter than Me）

李伯特（Barry Libert）、

史班特（Jon Spector）等人／著

培生出版

售價：280元

 

《作者簡介》

李伯特（Barry Libert）

美國Shared Insights執行長、前安達信Arther Anderson總裁

史班特（Jon Spector）

前華頓學院副校長，現任學校聯合會CEO

撰寫本書的構想是由李伯特（Barry Libert）及史班特（Jon Spector）所發起，在2006年秋天設立了www.wearesmarter.org網站。以維基百科為基本模式，集結網路上數千名部落客、播客、潛在作者，以及志願編輯者共同撰寫而成。這個計劃由培生教育出版集團（Pearson Education）、華頓商學院出版社（Wharton School Publishing）、華頓商學院SEI高階管理研究中心（SEI Center for Advanced Studies in Management）、麻省理工學院集體智慧與見解共享中心（Center for Collective Intelligence and Shared Insights）共同贊助的計劃，也是第一本集結社群智慧來創造並發行的書。