綠手指的創新領導風格

大型企業是流程機制的最適化，以追求公司的核心使命。公司規模愈大，這些流程往往就愈僵化，因為公司為了追求最亮麗的季報績效，為股東創造短期獲利，會不斷調整這些流程。管理階層的主要使命是剷除意外情況的發生。這些公司就好比工廠化的農場一樣，栽培一排又一排的鮮花和蔬菜，大量生產同樣的作物。這種環境適合漸進式的創新，但是在大量生產的情況下，通常不會有重大突破。

創新的組織

創新活動所需的流程必須有彈性、開放、比較不具階級架構，領導者也必須抱持支持的態度，而不是以指揮者自居。創新活動最多產的公司組織通常是非常扁平的，大家的溝通順暢，職務說明也很有彈性。但這種環境通常會比較混亂，並不是每一個人都適合；傳統的階級架構組織是以規模為基礎，每一個人對於本分都有很清楚的認識。

Google執行長艾瑞克．史密特表示，他們公司的管理在設計上很鬆散。他說，公司雖然有強大的管理經理人，可以領導活躍的工程師團隊，但「這些團隊自主性很高，我們也沒有嚴格掌控」。有一天，他很驚訝地發現 Google居然有一支世界級的團隊在開發語音辨識技術。其中一位主管是在公司外接觸到這些人才，對他們的聰明才智留下深刻的印象，因此決定加以聘用，但完全沒有考慮要他們開發什麼具體的產品。結果，這些人才的理念納入「Google411語音查號台」之中，這是一款免費的電話服務，讓用戶可以透過電話搜尋公司。「當初要是你問我語音辨識技術重不重要，我會說應該把錢花在別的地方。不過公司文化並不會要求主管凡事向我請示，」艾瑞克．史密特坦承說。

Google的業務模式加上在市場上的地位和獲利成長，所以能夠採取這樣的管理風格。雖然大多數企業無法完全仿效，但盡量降低階級架構的特質，並秉持彈性和信賴打造公司文化，都是創新的關鍵。

公司兼顧創新和規模並不容易，但這是可以辦得到的，只要能找出公司裡需以規模為重的環節，並致力打造追求彈性和變革能力的整體環境即可。

公司領導者不能把創新視為這裡灑一點、那裡灑一點的香料。大型企業必須承諾某些單位可以跳脫（但依然保持聯繫）正常的商業體流程。就好比建立一個創新的溫室般，公司必須賦予這些單位實驗的空間與適當的滋養環境，以支持突破性的改變。小公司經常面臨建立僵化流程的壓力，這是它們必須極力抵抗的課題。

當創新的核心價值成為公司文化、人員，以及流程之中不可或缺的一部分時，創新的土壤最為肥沃。員工必須擁抱變革，並體認到必須跳脫日常工作的思維。

「我認為，公司執行長最重要的使命在讓大家了解，公司的營運焦點以及長期創新同樣都很重要，」聯邦快遞執行長佛瑞德．史密斯表示。「我想提醒大家思考席爾斯百貨（Sears）公司沒有留意威名百貨（Wal-Mart）的動向，結果下場如何；或瀕臨垂死邊緣的蘋果電腦怎樣在史蒂芬．賈伯斯手中浴火重生。你得預先播下創新的種子，當公司一旦必須調整方向時，才有能力這樣做」。
只要每個人都能從失敗的經驗中記取教訓，就算失敗也能夠推動公司向前邁進。

想辦法及早失敗

高層主管抱持開放的態度容忍失敗，屬下會進而受到鼓勵，勇於冒險、面對問題，並從經驗當中吸取最大的教訓。「快速擴張，快速失敗」（scale fast, fail fast）已經成為創投業者以及創業家之間最新的口號。這種策略起源於消費性商品網路公司，他們擁有在短時間內什麼都試一試的本錢。可是，他們對於快速成功的追求，可能導致公司必須放棄成長速度較慢（需要時間開發或採用）的業務。對於大多數企業而言，比較理想的做法是想辦法「及早失敗」，這點和「快速擴張」的理念可能正好相反。

先挑出新專案中最具挑戰性的部分主攻，或可讓你們及早了解這個專案最後的可行性。「如果你們可以克服這裏頭最艱困的兩個環節，那麼其他部分應該也會水到渠成，」聯邦快遞的麥利．安斯沃表示。

全球最大的2D、3D數位設計軟體公司歐特克（AutodeskInc.）執行長卡羅．巴茲（Carol Bartz）想要鼓勵公司降低對其原始產品（電腦製圖軟體AutoCAD）的仰賴，於是推出一項叫做「加速失敗」（Fail Fast-Forward）的計畫。這項計畫的主旨是對員工傳遞這樣的訊息：勇於嘗試新的點子，儘快從中找出失敗原因，但同時也要體認到，只要每個人都能從失敗的經驗中記取教訓，就算失敗也能夠推動公司向前邁進。那時候公司幾乎所有的營收來源都得仰賴 AutoCAD軟體程式。現在，受到卡羅．巴茲推動的計畫，以及緊接著創新週期和收購案的種種影響之下，AutoCAD在歐特克公司營收來源之中的比重只有大約百分之四十。

要營造勇於冒險的空間，你必須積極保護參與專案計畫的人員，不能只因為他們不會因這次失敗而遭到開除而已。許多雇主往往想要懲處失敗的人員。迪士尼執行長鮑伯．伊格爾表示。「身為企業領導者，我們不能光以成敗評斷員工，而是應該了解他們是怎麼失敗的。」

Genomic Health公司曾在封殺一項不值得繼續生產的新技術之後大肆慶祝，「這項專案雖然失敗，但是團隊人員的表現卻相當傑出，」執行長蘭迪．史考特表示。「我們傳達出的訊息是：『沒關係，因為我們已經努力過了』。我們除了得知道什麼行得通，同時也要了解成敗的界線在哪裡。」

全球拍賣業者 eBay更積極從失敗中學習，自此成為線上巨擘。這個網站發展早期曾經面臨許多技術上的問題，令公司不得不調整組織結構，讓規模較小的團隊對本身的命運擁有更大的自主空間。他們為 eBay開發出一種新的後端體系，可以處理的交易量比紐約證券交易所（New York Stock Exchange）和那斯達克加起來還多。後來系統因為 PayPal的收購案湧現前所未見的龐大需求時，他們才能夠迅速解決問題，因為「這種情節我們以前已經見識過了，」前執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman）表示。在無須自保的環境之中，大家可以抱持開放的心胸分析失敗經驗，從中學習寶貴的心得。「失敗為成功之母，你們可從表現不如預期的產品之中學到許多心得，」梅格．惠特曼表示。

我們可從回頭檢討當中得到寶貴的心得，只要這種檢討工作不淪為作秀，或拿製作精美的投影片隱惡揚善而已。「我們會在專案計畫完整之後，進行正式的獨立檢討。如果事後檢討只針對失敗，那這整個過程都會被蒙上污點。到頭來公司也不會有好的回應，」英特爾資深副總裁安南．尚傑謝克（Anand Chandrasekher）表示。但如果成功與失敗的案例同樣都要進行檢討，公司可以學習怎樣對新專案計畫抱持開放和接受的態度，無須裹上糖衣。

網羅多元背景和專長的成員，對於擴大專案的視野會有很大的幫助。

鼓勵質疑與開放的態度

公司不論大小，高層主管以降的每一個階層都應該隨時隨地，例如在正式的公司會議、在走廊上的閒聊，乃至於網路論壇，可以坦然地交流問題。執行主管如果能夠坦然回覆這些問題，這樣的態度能為整體公司奠定基調。當你們在與顧客、供應商，以及合作夥伴談話時，如果問題的設定正確，可以幫他們找出需求所在並剷除潛在的問題。新點子就算具發展潛力，一旦碰上對抗和防禦的態度，也可能會無疾而終，難以證明日後的價值，所以友善創新的環境應該鼓勵大家挑戰問題。「公司文化應該表明會容忍瘋狂的點子、接踵而來的批評和調整，」Google公司的艾瑞克．史密特表示。

開放的環境不光是說出「開門政策」而已，而是應該鼓勵大家勇於分享，以及客觀進行自我檢討。現在像即時訊息、維基百科（wiki）、部落格、社交網路軟體之類的新工具，甚至虛擬世界都可以協助企業促進重要資訊的交流，賦予員工有助合作和發揮綜效的內部資源。

這樣的開放態度更應延伸到公司之外，如果公司過度將焦點集中在內部發展，在界定產品時可能會做出錯誤的假設。eBay開發出一種叫做 eBay快遞（eBay Express）的新服務，讓顧客可以無須經過線上拍賣，更快購買產品。他們雖然根據eBay其他領域的績效做過比較，卻沒有針對其他的購物網站做過分析。「我以為 eBay快遞服務會打出一支亮麗的全壘打，但事實並非如此。服務本身不但要優於 eBay的其他領域，更要超越其他業者的服務。這次經驗促使我們加強對外界的觀察。如果某人有個不錯的點子，我們不應拘泥形式，而是應該立刻視如己出、加以採用，」梅格．惠特曼表示。

公司要鼓勵員工換個角度來看問題，這絕對會是個很大的挑戰，即使是高度創新的企業也不例外。公司專注的焦點可能會限制他們看到新機會崛起的能力。現在，如果你說到用戶貢獻內容（user-contributed content），沒有幾個人會想到迪士尼。可是他們卻是在 1989年率先提出這個概念的公司，他們發現大家喜歡拿著錄影機記錄家庭生活，這些影片不但深具後代保存的紀念價值，而且內容往往十分滑稽，將近二十年前首度推出的「美國最滑稽的家庭錄影帶」（America's Funniest Home Videos）這個節目就是因此誕生的。「五年前我們怎麼沒有想到，其實可以根據這個節目的內容加以變通之後，成立網站讓大家在網路上分享這些影像？可是當時沒有人會想到這個點子，」鮑伯．伊格爾表示。結果是 YouTube這樣的新興公司跳脫傳統思維，在網路上實現分享家庭錄影帶的概念。

廣泛思考的能力對於創新十分重要。「大多數人思考都脫不了本身所屬的領域。寫軟體的人不會想到硬體的調整可以怎樣解決一個問題，而製造業的工程師也不會考慮到美學和設計的影響力，」創業家傑夫．霍金斯表示。專案團隊如果網羅多元背景和專長的成員，對於擴大專案的視野會有很大的幫助。

微軟研究部門資深副總裁瑞奇．拉西德（Rich Rashid）強調「專長各異之外，觀點也不同」的價值，他在處理艱困的問題時，會特別集結世界各地人類學家、心理學家、社會學家、醫師、物理學家、化學學家，以及電腦科學家的觀點。這樣融合之下，有助於從問題中理出頭緒。

如果對新點子抱持開放、接受的態度，表示你們會在產品或商業模式遭到市場淘汰之前先行自我了斷。音樂產業當初要是張大眼睛，在 Napster崛起之前就對本身的經銷模式進行改革，結果情況會好得多。報業目前進行這種巨大改變的時機也已成熟。私募股票投資人羅傑．麥克南米表示：「報業對於自我改革的恐懼才是致命傷，他們一心一意想要捍衛目前的模式，儘管讀者的意見比起他們目前的做法要寶貴得多，他們依然置之不理。面對這種『創新困境』，你得搶在別人之前先自我淘汰，才是對抗之道。」

IBM於 1961年大膽設計一套適合每一個人使用的嶄新作業系統，幾乎讓公司目錄上頭所有的商品都因此過時。「IBM打贏這一場價值二十億美元、為期十年之久的賭局，也因此在電腦產業穩坐龍頭寶座二十五年之久，」電腦歷史博物館（Computer History Museum）創辦人以及創業家連恩．西斯特（Len Shustek）表示。

自我改革的恐懼才是致命傷......面對這種『創新困境』，你得搶在別人之前先自我淘汰，才是對抗之道。

規劃成長

為各種規劃時程（Planning horizon）建立創新策略組合，並為其打造適合的組織架構，就好比在花園中栽種適合各種天氣型態的植物一般。要想知道有機生物的體質是否健全、有沒有抵禦能力的話，最保險的辦法之一就是觀察群之中生物的多樣性。公司新專案計畫的多樣性也是同樣的道理，這是安然度過經濟變化的關鍵。

每一家公司都應該判斷本身最關鍵的競爭優勢究竟是來自嶄新的科技、精益求精的執行方式、各種經銷通路、突破性的商業模式，還是以上各種要素的組合。有些公司有足夠的財力可以直接投資研究工作。每一家公司都應確實和大學與新興企業建立適當的合作關係。最重要的是，公司內部得擁有足夠的人才可和創新生態體系的三大社群接觸，建立廣泛的人脈網絡。

企業領導者得思考怎樣兼顧三段時間水平，同時創造最大的創新能力：

1.目前的世代。配合現有顧客的需求，改變產品或者流程，持續不斷追求進步。

2.下一個世代。在科學、科技或商業流程方面視情況改進，以維繫市場龍頭地位或遙遙領先競爭對手的局勢，這些創新可能是漸進式的或突破性的。

3.未來的成長。就算是最成功的企業也得跳脫目前市場的範疇，投資未來具有成長潛力的領域。公司得做好準備，才能夠掌握目前市場可能出現的巨大突破。

企業的近期時間水平是以當今顧客的需求為依歸，而且應該人人有責。聯邦快遞全面推行一項叫做「紫色承諾」（PurplePromise）的計畫，使得每一位員工都致力為聯邦快遞的顧客創造絕佳的體驗。在這樣共同的使命驅使之下，公司每一個人，從負責包裹分類和遞送的員工、乃至於接電話、飛機維修、開發新 IT系統的人員，每天都會追求進步或提出如何精益求精的建議。

公司在尋覓未來具有成長潛力的領域時，怎樣跳脫目前客戶需求的範疇，像白手起家的創業家一樣地思考，將會是一大挑戰。

「尋覓有用的技術（technology looking for an application）」這句口號往往帶著負面的口吻，但當你在尋覓未來的成長契機時，這很可能便是你所渴望的。至於追求未來成長的專案計畫，則應該基於公司看好的未來市場，而不是基於特定的顧客需求。

新興企業可以從頭開始，以未來成長為焦點，因此成為最龐大的產品創新來源。不過當第一代產品一旦出貨，即使是新興公司，如果不持之以恆地配置資源、展望下一個產品週期，發展便可能停滯下來。

面對這三種不同的時間水平，公司該如何支援要視自身的業務類型、創新種類，以及成熟度而定。半導體開發商、製藥業者、軟體業者、媒體公司，以及醫療照護提供者的營運週期各有不同，而這也會影響到創新基礎對其業務的應用方式。

Google的「70／20／10法則」清楚說明公司的投資組合策略。Google會把 70%的資源投入搜尋與廣告的核心業務之中，20%投入 Google新聞之類新的開發專案，10%用來培養真正創新的點子。

公司以這種方式結合目前以及下個世代的產品開發，最適合用來增加產品功能、取得意見回饋，以及以相對較低的成本調適。不過即使公司的產品週期長、資本密集，或面對極為複雜的規範障礙，如果能夠賦予員工時間，讓他們可以探索新點子、與同事建立具有生產力的關係，或參加會議，都有助於激發整體公司的創新潛力。

打造小型團隊或策略小組，應該賦予成員自行制定規則、結構，以及文化的自由空間，但同時也要讓他們能夠充分運用公司整體資源，才可以讓他們全心投入，這可說是聚焦於未來最有效的辦法之一。

這些小組可能是長期成員，也可能是暫時性、以使命為導向，一旦達成任務便可解散者。強．魯賓司坦開發 iPod時，在蘋果電腦內部成立一個虛擬的新興公司。這個特別工作小組的成員包含公司內部的工程師，以及由外界延攬而來的人才。「這讓我從一開始，便有機會和親手挑選的團隊成員建立一套經過改良的方法論，否則我們採取的方式可能會略有不同。我不想令主流團隊分心，延誤他們推出麥金塔的時機，」強．魯賓司坦說明。

公司打造一個具有前瞻性的獨立小組，也可能是因為他們需要一套不同的領導風格。微軟的瑞奇．拉西德說：「公司用來管理視窗或 Office這類大型產品系列的方式，並不適用於風險較大的創新活動。在期待員工勇於冒險的領域，你可不希望他們做出的抉擇和公司平常訓練主管的一樣。你會希望這些高風險領域的人才為公司開創未來的契機，但也許這對目前營收而言就沒有那麼大的價值。」通常而言，主管接受的訓練是要規避風險，並以時程為重點，然而這些原則並不適合公司拓展使命和目標的專案計畫。「產品開發與研究是兩件不同的事情，如果混為一談，對這兩個領域都會造成傷害。如果把研究混入產品開發中，只會不斷地延誤進度或超支預算，而且還會有相當大的不確定性，」Intuitive Surgical公司總裁蓋瑞．古瑟表示。

在 1997年，一位少數能在日本企業當上執行主管的西方人之一彼得．哈特（Peter Hart）成立了理光創新（Ricoh Innovation），為其母公司（數位相機、影印機、傳真機以及各種影像產品製造業界的巨擘）引入矽谷觀點。這個團隊從事各式各樣的應用研究、先進開發以及投資，主要是開發推動成長所需的嶄新技術並培養商機。他們沒有固定時間表和官僚程序的束縛，這樣的自由空間和彈性是成功達成使命的關鍵所在。

近年來，許多企業紛紛成立「創新長」（innovation officers）以及特殊小組，來強調追求未來的決心。如果設置得宜，這些小組對於公司推動新計畫，以及促進全體人員合作會很有幫助，但如果淪為守門員，只會建立更多的門檻，而非剷除既有的阻礙。公司對於創新的承諾應該由執行長為表率，而每一位員工也都有責任。（摘錄整理自第6章）

零距創新：全球經濟重生的創新三角策略

茱蒂．艾絲翠恩（Judy Estrin）／著；胡瑋珊／譯

麥格羅．希爾出版

售價：320元

《作者簡介》

茱蒂．艾絲翠恩（Judy Estrin）

JLABS, LLC的執行長。她也是七家科技公司的共同創辦人，並曾經擔任思科（Cisco Systems）科技長。艾絲翠恩目前擔任迪士尼以及聯邦快遞董事，並在史丹佛的工程學院以及跨領域的Bio-X計畫擔任科技顧問董事。她曾三度登上《財星》雜誌美國企業界五十名最具權勢的女性排行榜。