新說服年代──以溝通取代命令

當組織控管權從傳統的階級職權轉移時，主管和領導者必須具有說服力才能影響他人。說服力的主要特性，是要能了解聽眾的期望、關切的事物及他們的感受，並構思能連結他們興趣的溝通方式，充分表達滿足雙方需求的目標和利益。藉著強調明確可見的未來，並提示現有的危機，領導者便能激勵行動的產生。──傑伊‧康格（Jay Conger）

領導力的本質正經歷劃時代轉變。以個人職權力量為主的傳統領導力，正遭逢新模式的挑戰，此新模式是由強烈的競爭力、跨功能團隊合作（cross functional teamwork）、職場新生代，以及網路化組織所形成的。全球化競爭迫使組織必須更快速回應市場需求，而且組織內有愈來愈多工作是委外給獨立運作的承包商、組織外合夥人，以及其他專業人員來完成的；領導者對於這種形式的工作者，並沒有正式的支配權限。

這種新現象正挑戰著以命令控管一切的傳統組織，握有決策權的高層團隊不僅減緩反應時間，同時也提高了無法增加效益的成本。此趨勢將決策權轉移至組織的中層和外圍人員，這些成員對於如何有效解決問題、服務顧客和回應契機，有著愈來愈精準的判斷力。

尤其在電子通訊的廣大影響下，其他趨勢正加速削弱傳統的威權。這些轉變的力量，在在為今日領導者強調：我們最重要的資產，是運用語言來取信於別人的能力。在今日這個不再以命令來領導的世界裡，領導者必須花許多時間在會議中說服同事，或在走道上談論接受解決企業問題的提案。

改變的力量
以下三種力量正改變著我們對高效能領導者的需求：

跨功能團隊
當你看到積極有效率的跨功能團隊時，便能很快地了解我們與之合作的原因：他們是「資訊製造機」。在單一環境中，他們能夠就特定議題，創造出為數最多的觀點和解決方案。從如此豐富的資訊中，自然會產生更優秀、可行性更高的行動準則，同時速度也相當快。公司只要雇用跨功能團隊，從產品設計到成品出現所耗費的時間，僅需原先的一半。不過，跨功能團隊的作業方式挑戰著威權至上的傳統。例如，傳統中通常只有一位指派任務的領導者，若成員中彼此有正式的從屬關係時，則會有好幾位。某些職務也許確實需要更高的職權身分來執行，可是如果在跨功能團隊裡行使威權，卻會減弱原先尋求的「產品」——無設限的資訊管道與觀點辯論。

設計完善的團隊像一群同儕的結合，而非上司和下屬的集合。但問題很自然地浮現：「如何影響你的同事？」當然不是透過正式的命令。你的專業是一項資源，但是請記住，團隊的形成是因為沒有一個人能回答所有的問題；同事關係則是另一項資源。但最終的結果，說服的力量將更有效地保證每個人的意見都會被聽見，更重要的是，我們的想法和解決方案，將對團隊執行的成果有所貢獻。

職場世代的改變
在美國，嬰兒潮世代（Baby Boomers）大部分都處於今日美國職場裡高階執行者的位置，而Ｘ世代（Generation Xers）則通常是第一線主管。不同於他們的前輩，這兩個世代往往對於掌權者抱持懷疑的態度。畢竟，嬰兒潮歷經越戰的失敗、不名譽的總統、環境災難、OPEC石油輸出國家組織危機，以及一連串暗殺事件。這些事件導致對權威產生基本疑慮：不僅不足以信賴，而且常常是不正確的。

這兩個世代對於威權的態度，絕大部分是受到雙親信念的影響，嬰兒潮和Ｘ世代都被教育成獨立思考者。一項跨世紀的調查顯示，在一八九○年認為獨立思考對後代而言是重要特質的人僅占百分之十六，而百分之六十四的人則認為服從相當重要。但在一九七○年代末期，這些比率幾乎是倒過來的。大約有百分之七十五的父母親認為獨立是最重要的特質，只有百分之十七的父母認為服從很重要。無疑地，這些人都是Ｘ世代的父母親。

再者，這兩個世代都是歷史上教育程度急遽上升的受益者。自一九六○年起，男女擁有大專教育程度的百分比以倍數成長。美國的教學方式鼓勵學生對所研習的觀念和書籍提出評論。他們被教育成要質疑彼此，甚至是對教授的思想也一樣，而不是盲目地接受學問。因此，對他們最有效的領導方式，便是透過富有說服力的辯論，而不是上傳下達的命令方式。一名年約四十的高階管理者，任職於傳統威權命令環境的國際銀行，為此趨勢下了很適切的結論：「你要不斷讓人們了解，他們能夠從組織中得到什麼，並且持續維持雙向的溝通，如此才能得到他們的承諾與投入。光是命令這些世代的人並不能激發他們起身行動，必須先告知他們、說服他們，然後重複再說一遍。假若你想得到他們的承諾，一定得要說服他們。」

權威因電子時代而削弱
最後一項削弱舊有命令模式的力量，就是在桌上盯著你看的「電腦」。讓員工能夠進入，取得組織的，甚至全球的資訊，這項科技確實打破了階級制度模式。未來學家艾文．托佛勒（Alvin Toffler）曾提到，一名基層主管現在可以直接和高階執行者溝通，為同一個問題一起努力。而另一方面，高階執行者也可跨越許多層級，和組織內任何的員工一同檢視試算表，或是為新產品探尋新點子。科技創造了新路徑，確保每個階層的意見都能被聽見。可是被聽見並不代表被接受，那有賴於我們運用其他人的價值觀進行說服。在一個更自由、更寬廣的電子觀念市場裡，那些善於說服他人的主管將更容易達成目標。

當下屬和上司有同樣獲取資訊的權利時，便能以更批判的態度來評估上司的計畫，而且通常會在接受指示前詢問原因。上司們將會發現，想要解釋自己對未來的行動和願景是最佳選擇時，要更有說服力。

通往領導的途徑，必須透過更高超的說服技巧及強而有力的語言風格，而非正式的命令。如同聯合訊號（AlliedSignal）公司的執行長羅倫斯‧包熙迪（Lawrence Bossidy）所言：「可以向人發飆、逼迫他人有所表現的日子已經結束。今天你必須以幫助他們了解如何達成目標來說服他們，還要建立自己的可信度，提供動機和協助好讓他們達成目標。只要你這麼做，他們一定會有所行動。」就本質而言，他是在描述領導能力的新語言。

構思的藝術
成功的說服，關鍵在於構思。簡單來說，若你所提議的內容無法與同事的權益有所關聯時，訊息便無法傳遞出去，因此了解聽眾對於所傳達議題的期待、關心及感受相當重要。身為一名說客，絕對不能假定同事了解我們提議的優勢、重要性，或是急迫性。

該如何描述或架構我們的目的和所預期的結果非常重要。它能夠告訴聽眾其間是否有關於雙方利益的著眼點，以及共同的信念，如此才能獲得聽眾的注意並達成協議。為了讓說服行為具有意義，不僅要聽取他人的意見並了解他們的想法，同時還必須將其觀點和想法納入自己的立場之中，這樣做能讓同事感受到我們的積極回應。相反的，許多管理者是以自身的觀點進行爭辯。他們非常了解其中的利益點，因此認為他們的聽眾也能夠以同樣的觀點來聽取意見。但這往往是錯誤的想法。

構思就如攝影。在某一特殊場景中，我們的觀點是一種角度，但同事們可能希望我們將局部放大，或是以廣角的方式來審視議題。我們的目標是要將重點放在鏡頭上，如此才能找到同時迎合自己和聽眾的視野。為了要成功說服他人，我們必須根據對同事有意義的目標和利益點來定位自己的立場。除此之外，成功的論述架構，通常也需包含聽眾的價值觀與信念。

成功和失敗的案例
一名任職於飛機渦輪引擎製造廠的工程部主管，深刻了解結合目標和支持者所需來表達立場的重要性，因此他和團隊重新制定許多引擎維修保養的工作流程。一般來說，一個小組會利用一週時間維修DC—一○的引擎，再接著維修七二七的引擎。這名主管和他的團隊設計的新系統，是讓每一個工作小組專門維修一種引擎。

這項計畫需要一筆資金，但以長遠的角度來看，可以節省相當可觀的時間和經費。然而，在著手進行計畫之前，必須先得到公司總裁的許可。

一位身處高階經營團隊的朋友，建議他說明新流程如何能在短期獲利，而不要將重點放在長期的效益。這名主管重新設計他的計畫，改成不需任何資金投入，並在第一年就能達成盈利。總裁很快就通過他的提案。

問題是，這名主管忘了對那些將執行計畫的中階主管們重申他的目標。他認為既然總裁那關過了，要其他人接受根本就不成問題，結果，這些中階主管們卻質疑這項計畫。這名主管只需稍微修正，並思考如何向其他成員說明該計畫的利益點，便可獲得他所需要的支持，而不是阻力。

相反地，在一家加拿大廣告公司擔任AE職務的莫妮卡‧羅芙（Monica Ruffo），則十分了解在困難的領導狀況中說服的重要性。她的客戶，一家速食連鎖餐廳，要展開一項「超值餐促銷活動」，結合某些餐點，以單一價格促銷的新策略。這家連鎖餐廳總部希望傳達給顧客物超所值的觀點，但在另一方面，經銷商則對於短期內受到影響的利潤幅度較為關切。

被指派在年度經銷商大會說明這項新策略的羅芙，清楚了解若將提案以總部的觀點來構思，將會是一大錯誤。所以，她將提案重點放在經銷商的首要關切——餐廳的營收。她以田納西州的市場測試為例，說明超值價格策略會提高薯條和飲料的整體銷售量，而那也是利潤最高的兩種餐點項目。她接下來的論點是該公司已經在美國境內百分之八十的市場大量生產中型套餐，而薯條和飲料的合併銷售量躍增百分之二十六。最後，羅芙提出一項研究報告，說明當顧客對於所有消費商品的期望價值提高百分之十時，銷售量僅會提升一個百分點。她預估這項新的超值餐計畫，期望價值將會提高百分之百，因此經銷商的銷售量預計將成長約百分之十。

羅芙以公司創始人在多年前寫給該組織的一封信做為結尾。這封文情並茂的信，內容讚揚公司的價值觀，同時表達經銷商對公司的重要性。信中也強調公司在業界以低價領軍的立場，傳達出的信念和價值觀深深觸動著聽眾的心。經銷商再度從信中確知該公司關切他們的成功與否，以及公司必勝政策的力量（也讓羅芙贏得全場一致的起立喝采）。在大會結束前，經銷商全體通過支持新的價格計畫。

在這個案例中，羅芙將超值餐計畫架構為增加經銷商利潤的角色，直接點出聽眾最關心的議題。假如她選擇將新的價格方案傳達為公司下達的指令，或只是改變客戶想法的管道，她便無法贏得聽眾的支持。

領導者應如何激發行動
今天領導者所面對的最大挑戰之一，是驅使組織勇於邁向新方向，此時構思扮演著必要的角色。我研究過許多成功的變革領導者，在他們說明組織現況和計畫方向時，重複觀察到一種模式：非常巧妙地運用構思技巧以取得他人對未來的承諾。利用尖銳的對比架構，領導者建構出的意象不僅強調未來的正面特性，同時也點出現今環境所面臨的風險。這樣做的目的是將現狀描繪成毫無吸引力可言或具有威脅性，因而讓人有所覺醒。這種描繪方式解除人們對現狀的情感，也有助於降低變革的阻力。

前奧美（Ogilvy & Mather）廣告董事長夏綠蒂‧貝爾絲（Charlotte Beers）是這種構思方式的個中好手——強烈地說明公司現有危機，並利用她構思的力量來驅策公司徹底改變。她空降奧美廣告後的幾個月，在公司仔細研究奧美服務變質的原因。透過廣泛與客戶會面，尋找原因真相後，將聽到的意見在接連的會議中和領導階層分享。她在會議中表明，客戶給奧美的評價低於其他廣告公司，同時說明客戶認為奧美員工不夠投入、態度冷淡而且過於保守。另外，客戶也指出：創意、業務、媒體和研究等部門，無法協力進行工作；她指出公司大批頂尖人才出走的現象值得警惕。

透過這些會議，她強烈表露公司有負客戶的期望。基本上，她是在強調令人無法容忍的公司現況，並暗示公司的未來正面臨極大的危機，在此同時，也將奧美的未來描繪成絕佳的契機。她所架構的未來願景不僅要重現昔日的光彩，更要將奧美帶入新的廣告年代，成為業界巨擘。

她的願景是正確的。歸功於她「品牌管家」（brand stewardship）的廣告方式，讓奧美恢復以往的優勢，不僅贏回一些業界最知名的客戶，還在五年內增加了百分之四十的營業額——金額高達七十六億美元。

學習構思
構思的內涵是確實了解你的聽眾。最具效能的領導者在進行遊說前，會事先研究同事們關心的議題。無論是簡短的辦公室談話、電話交談，或是在會議上，他們會收集有利於遊說的必要資訊。有效的領導者會搜尋有助於了解聽眾的關切和期待的資源，善於聽取意見。他們向信任的友人測試自己的觀點，並詢問關於說服對象的問題，所做的探查能夠幫助釐清自己的論點、證據，以及將要傳達的觀點。這些過程時常使他們在進行遊說前，改變或重新思考自己的計畫，並確保觀點被接受的程度。透過周密及仔細鑽研的方式，發展出能夠奏效的構思和解決方案。

構思程序的第一個步驟，是依聽眾的目標和利益來建構你的立場。你可以從下列問題著手：

● 所提的觀點或提議，是否能夠打動同事的心？

● 具吸引力的優勢是什麼？

● 如何以言語表達出對他人具意義的結論和利益？

● 若共同的利益和優勢不明顯，如何調整自身觀點和解決方案來呈現它們？

簡言之，將你的提議和所有參與者的利益結合在一起。這聽來也許像是典型的銷售心理學，但是要讓那些心存疑慮的人有所行動的話，光靠機靈的銷售技巧並無法達成目的，而需要全心的關懷和出自真心的理解。例如，欲說服公司財務長投資一項昂貴的裝備時，你必須詳列所有能提供給財務部門的優勢，如更精確的財務資訊或降低損耗。

第二個步驟，是將同事認為重要的價值觀和信念納入你的提議。這種做法能夠增加吸引力。李‧艾科卡（Lee Iacocca）在他知名的克萊斯勒（Chrysler）大逆轉事件中，正是這種說服方法的高手。例如，他利用美國人對企業自由經營的價值觀，來說服國會通過克萊斯勒的財務援助。他將克萊斯勒形容為一群 「小人物」的結合，包括約一萬一千家供應商及四千家經銷商，說明這些供應商和經銷商幾乎皆為小型企業。他的重點不在大型企業，而是那些支持大型企業的美國創業家身上，同時說明數千人將因日本汽車製造廠而喪失工作機會。這個說法迎合了美國人的愛國主義。

雖然你可能不會面對如此重大的逆轉挑戰，但在每一個令人信服的提議背後，重要的價值觀和信念，是鞏固承諾的重要認知。

第三種也是最後的構思步驟，是仔細選擇你的語言風格。這種方式能夠強化你與同事間擁有共同基礎的概念。因此，下列問題十分重要：

● 選用的詞彙能與聽眾契合嗎？

● 選擇的語氣適用於這個場合和聽眾嗎？

● 表現的情緒是否正確？熱情、焦慮、還是自信滿滿？

● 所使用的比喻、隱喻和例證，能否讓聽眾感同身受？

我們的目標是與聽眾有所連結，而不是疏遠他們，這也是真正的領導者應培養出的關係。成功的領導者，如同盡責的行銷人員和專業的合作夥伴一樣，都必須先了解顧客、支持者，以及合作成員在意的是什麼。面對組織經歷的重大變革，今日每一層級的主管們也都必須這麼做。我們必須找出能夠協助他人需求的解決之道，並闡明深具意義的目標和願景，以驅使組織向前邁進。畢竟，我們要用自己的語言傳達意義——能夠激勵組織及成員，欣然接受時代所需的新行動方向。

創造共鳴，表達論點

語言中最有用的工具便是隱喻和類比，它們能讓論點更加生動，也能捕捉我們所要傳達論點的情感。這種生動鮮明的特質在說服他人時格外重要。

根據研究指出，大部分的人認為分析數據毫無影響力；數字過於抽象且不易記憶。這項研究說明，聽眾吸收的訊息取決於生動與否。例如，微軟產品發展部經理凱倫‧芙萊絲（Karen Fries）運用有力且生動的類比方式，說服公司接受對一套新版本、容易上手軟體的需求。

以下是她的論點：

「想像你要準備晚餐前必須先去超市。這些是你想要的彈性：只要你知道怎麼做、有時間、也有意願要做，就可以做出任何 你想吃的晚餐……你發現在堆滿貨品的超市走道，模糊不清地標示著諸如雜貨、異國風味，以及調味料等分類名稱。這些就是我們電腦介面的選單……找到並買齊所有食品後，你還要以正確的方式來烹調。假如你手藝不錯，可能會有頓豐盛的晚餐；假如你是新手，可能就沒那麼幸運了。我們微軟以超市類別方式行銷多年，而現在是開餐廳的大好時機。假如你想在輕鬆的環境中享受美食，餐廳會是最佳選擇。這就是我們現在想要達成的目標……找個位子坐下來，讓自己舒服一下，我們會遞上菜單。餐點種類規畫齊全……只要告訴我們你的需求……你不必再四處尋覓，不必下廚了。」

芙萊絲以人們的每日經驗來傳達客戶所需，以強而有力的類比方式引出我們每天面對的問題。我們都了解在超市中遍尋不著的挫敗感，而她將這種挫敗感，與在使用電腦搜尋功能和工具時的挫敗感連結在一起，並以在餐廳輕鬆用餐來做對比。

她的暗喻方式傳達愉悅的涵義，無形中讓聽眾轉移到她所提出之操作簡便的軟體。假若她一字一句地說明該軟體的特性，她的電腦高手同事們可能無法體會客戶對他們產品的挫敗感。相反地，生動的隱喻引發聽眾一種情緒共鳴，這種共鳴正是說服他人接受新觀念的要件。（摘錄整理自第十一章）

與大師對話：變革力

彼得．杜拉克、彼得．聖吉等／著；鄒雲華／譯
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《作者簡介》

傑伊‧康格（Jay Conger）

傑伊‧康格現任南加大馬歇爾商學院效率組織中心（Center of Effective Organizations at the University of Southern California's Marshall School of Business）資深研究科學家。曾任教於哈佛商學院、歐洲管理學院（INSEAD）與麥吉爾（McGill）大學。他是領導力能發展、董事會權責，以及組織變革的權威；康格曾發表超過六十篇文章，擁有九本著作，包括《把他們贏過來》（Winning 'Em Over）。