會問問題，才會帶人

提出問題的目的，是得到答案。領導者藉提問來收集資料、了解動機、發現問題。在職場提出及回答的問題可坦露情緒、發現新方法及提高效率。而這些希望達成的結果都在假設一件事：有人實實在在找到他們所提問題的答案。你了解嗎？提出問題不保證就找到了答案。人生際遇不像電視上的法庭劇。你記得現場。律師向嫌疑人提出一個難以回答的問題。庭上一陣緘默──長時間緘默。律師看著法官；法官敲下法槌，斬釘截鐵對證人說：「我命令你回答這個問題。」證人經過適當提醒，深呼吸了一口氣，和盤托出。這是問答奏效的戲劇化版本。

問題該怎麼問才好
真實世界中，沒有法官強迫作答。要想得到好答案就有賴發問者的技巧。為提高所收到答案的質量，你必須精通五種行為：

一、一次問一個問題。缺乏經驗的提問者通常會陷入一次問一大串問題的陷阱。之所以發生這種事，是因為提問人未想清楚他們要問的問題。聽聽這句話：「莎拉，我很好奇顧客最近提了一些什麼事？我的意思是，為什麼一通電話還要勞駕你接？我們上周實施的新政策真的有負面效應嗎？」
可憐的莎拉。她該回答哪個問題？連番轟炸之所以出現，是因為發問人未動腦就先開口。一時半刻的思索就能協助莎拉的領導者了解，他們最想知道的是新政策的反應。「莎拉，你看顧客對我們上周實施的新政策有何反應？」這是一個直截了當、不偏不倚的問題，莎拉會覺得答起來自在多了。

二、問題結束時停頓一下。讓這段停頓時間長到足夠回答者思考、設計答案並說出他們的答案。停頓沈默可做為領導者的工具，這件事常遭人忽略；談到提問題，培養讓自己閉嘴的技巧相當重要。多年來，成功的業務人員都知道沈默的價值：問題提出後第一個開口的人是輸家。在領導者提出問題的狀況下，「輸」意味著領導者未得到答案、未得到好答案，或未得到真誠實在的答案。

在提出問題之後保持緘默，此事涉及的不只是不說話而已。保持緘默表示要維持目光接觸、動作停頓，而且在等待時感覺安之若素（好了，誠實點，你現在已沒耐心，眼光掃視本頁其餘部分，想找出你到底要等待多久的數字，對吧？沈默，即使是納入書頁之中，也讓領導者緊張）。這種收穫良多的舉動需要練習。多數人自認在提出問題後停頓夠久，但其實不然。如果你問了一個問題之後停個兩三秒，你會覺得很久，但如果你是在準備應付他人的題目，你會覺得兩三秒似乎是轉瞬之間而已。請密切觀察你在提出問題後的停頓時間，並觀察你在任何情況下對緘默的泰然自若。努力朝以下目標邁進：提出問題後至少留下十秒鐘的停頓，你會看到你所獲得的答案的品質大大改善。

三、學習聆聽。不久之前，一名學員參加了我傳授的傾聽技巧課程，他問我是否可以給他太太寫一張字條，證明他通過那門課。看起來好像是這位太太看過我們的課程簡介小冊，注意到這堂課，且大力建議先生來上。我對這位學員的答覆是，我樂意給他太太寫一張字條，說她先生上過了這門課，但關於證明他學到什麼，就要看他自己了。我們大多數人都沒學過傾聽，也未接到別人對我們自己傾聽技巧的評價，或甚至從未花時間想想傾聽是多麼的重要。現在是做這三件事的好時機。我確信你公司的人力資源部門會協助你找到跟傾聽相關的課程；你的配偶或身邊重要人士會回饋你意見；現在這件事被提了出來，你可以想想自己傾聽技巧差勁的後果。

四、提問後續問題。是否追問後續問題，是優秀訪問者和普通訪問者的高下所在。我們都曾體會過那種挫折──觀看訪問者提問，要求受訪者澄清某事，受訪者給了一個答案，接著訪問者不再繼續追問，卻把話題轉向訪談大綱中的下一個問題。如果你跟我一樣，此時你會停止收看接下來的訪問。為什麼？我認為這種不繼續追問的行為向閱聽人（先就別提受訪者了）傳達了一個訊息：你只是在逐步進行訪問動作而已。這個訪問者顯然對於問問題比較感興趣，而不是從受訪者那裡得到答案。

當領導者展現這種行為時，員工心裡的想法會像這樣：「又來了，他也許剛又上過一堂成為優秀領導者的課，我們這星期大概要被轟炸許多蠢問題了。今天可能有一定數量的問題要丟出來，根本不必管答案。」

提問後續問題的一個壞處是，太多人一開始追問，就讓人聽起來或感覺起來好像是法官審案。你可以運用「口語鼓勵」（對那些喜歡技術用語的人來說，這個字是指導開場白的正式說法），鼓勵回答者釐清其答案中的論點。你或許已在有趣的對話中使用這些「口語鼓勵」，例如，「這事我不知道，請多說一點。」「還發生什麼事？」「那件事又出現了嗎？」這些雖然都還是問句，但說出來卻不必像帶著一個問號那樣尾音上揚，而是降音結束，做為鼓勵對話的一種表達方式。

五、道謝。你母親是對的。給送禮的人寫張謝卡很重要，禮多人不怪。無論人家多麼常說不必言謝，衷心感謝都是必要的。向那些花時間回答你問題、協助你的人致謝，你下回提問時，就更可能獲得更多更深入的答案。而你心存感激的消息將在組織內流傳，這種態度將提高你的領導聲望。

持續練習上述五種作為將使你變成一個有效率的提問者，也就是能得到答案的提問者。

如何向屬下提出問題
初步向員工提出的最簡單及最佳問題，就是繞著業務打轉。許多受過良好教育而且相當成功的員工，對其職責範圍內的事務瞭如指掌，但對大廳那端另一個部門的動態幾乎一無所知，這實在令人不可思議。資訊科技的人不了解銷售人員的挑戰。在討論損益表時，行銷人員覺得事不關己。運送部門的包裝員甚至不知道公司有研究部門。

我最喜歡向我新客戶提出的一個問題是：「你們公司是否開放讓外界參觀？」當對方答是時，我追問：「這種深度參觀是不是你們新員工訓練課程的一部分？」先不提有多少人對我提到的員工訓練課程一片茫然，針對第二個問題回答是的情況相當少見。既然如此，我只能推測許多人在組織內工作，卻未清楚認識他們那一行的業務。我覺得這種現象風險極高。領導者怎麼辦？針對本章所提問題發問，是一個合理的出發點。

你將基於兩個原因而提出這些問題。首先，為了要了解員工對你整體組織的理解深度。其次，為了讓你有機會去傳授知識、改正錯誤資訊及鼓勵探索──換句話說，是為了要暫時扮演教師的角色。非傳統教室形式的教學是領導者職責中重要的一環，而這些問題將提供你扮演教學角色的開端。
請注意，教學並不表示演講。向員工提出以下這些問題，得到一個模糊或令人困惑的答案，接著當場以權威語調發表演講，將不會讓你得到你所希望的結果。教學意味著以學生受用的方式思考，並傳達學生所需的資訊。
這些問題的答案或將開啟一段簡短對話，一場一對一的步行部門導覽，或邀請另一部門代表到團隊會議中做傳統展演。這些問題的目的是協助你發現接下來會有哪些事。

如果這是你成為發問領導者的第一步，請參閱本書序中的警訊。在你衝出你的辦公室，找一個無可懷疑的可憐員工發問前，有些事你得想一想。警訊那一段將有助於你記得那是些什麼事。Q：我們如何賺錢？
一個簡單的問題。「我們賣東西。」「我們製造東西而且賣東西。」「我們出版書籍。」如果你在零售或製造業工作，員工的答案應該相當明確。如果你提供服務，怎麼辦？「我們協助人們解決問題。」「我們修理損壞的東西。」「我們放映電影。」這些全都是表象答案。印刷書籍、銷售東西、修理設備等，都讓一個組織開出收據或發票，但不保證哪家公司一定賺錢。

許多人從來沒讓人教過生意該怎麼做，這件事激發出「開放式管理」（Open-Book Management）哲學。一九九五年六月，約翰‧凱斯（John Case）在《公司》雜誌（Inc.）上，發表了一篇文章，描述開放式管理與眾不同的三項要素：

一、每個員工都會去看而且學著了解公司的財務報表，以及其他所有追蹤企業獲利表現的重要數據。

二、員工學到無論他們要做什麼事，其職責之一就是使那些數據朝正確方向移動。

三、員工直接肩負推動公司成功的責任。

在開放式管理的組織中，員工知道他們的組織如何賺錢。但我可以聽到你說：「我們不是開放式管理公司，而且我沒有權力把公司變成開放式管理。」的確。但你可以藉由向你團隊成員發問、評估其回應及設定計畫等，做好你的分內工作，協助成員了解公司的損益全貌。

這個問題可能很嚇人，如果你想到自己實際上並不知道答案的話。不要拿「你不知道答案」當藉口，就不問這個問題。請把它當作充分的理由，向知道的人發問而且向他們學習。

Q：你的工作對我們的成功有何貢獻？
多年前，我曾是一家大型保險公司的業務員。有一回，我坐在一個（滿臉不悅的）客戶辦公室裡，我要求借用電話打回我的總公司，以便取得他那個衝著我而來的問題的答案。當我撥著自己公司的1-800免付費電話，一邊按鍵一邊暗自祈禱得救時，忽然想到自己過去從未使用過這支免付費主線電話。鈴響三聲後，有一個興高采烈的人接了電話，她嚼著口香糖，嚼食的聲音大到我彷彿可以看到她的嘴巴在動。我真慶幸是我，而不是我的客戶，撥了那通電話。

回我辦公室的途中，我想像自己跟這位接電話者爭執一番。我要毫不含糊的告訴她，她的行為是多麼的不專業。她一天必定要接數百通電話，在數百人耳朵邊嚼口香糖，她在想什麼？由於回辦公室是一段三十英里的車程，我有時間徹底思考我原本的計畫，而且發現我的計畫還不夠。我得跟她的上司談。對我而言，似乎過去沒有人協助她了解她工作的重要性。當她接電話時，她是代表整個組織在跟電話那一頭的人接洽。我很確定她從未想過此事。她的上司從未問過她：她有沒有想過自己對全公司的成功有幾分貢獻？

做為一個領導者，你的基本工作是讓每個員工，無論是會計或守衛，都了解他們在組織的成功上扮演著重要角色。如果你不知道如何說明此事，或更糟糕的，你認為這不是事實，那麼請停止自稱是領導者。領導者的職責是創造一個環境，讓每個團隊成員都盡其本分。你得在一開始就闡明此事，在日常工作中注意屬下對此的理解，且就此一原則定期獎勵。

我後來找那位嚼口香糖同事的上司談過。他瞪大了眼睛一片茫然，這種回應有助於我了解那位電話客服人員的行為。我開始告訴我的客戶，當他們需要跟本公司人員洽談時，請直接與我的行政助理聯絡。我的助理從來不嚼口香糖。我問過她許許多多的問題，關於嚼不嚼口香糖這件事，她初次面試時我就問過了。

Q：你如何讓自己的工作更有效率？
我覺得從來沒有人問過我這個問題。我碰過最接近這問題的一次，是一張工作績效審查表，當時的問題是：你自認五年後在何處？那是審查表最後一頁的最後一個問題。我很傻，把這問題當真。我想想自己當時正在做的工作、自己實際喜歡的工作、我顧客面臨的問題及其關切之事，設計出一套簡略的工作職掌表，而且想像那就是我五年後的處境。我的主管閱畢告訴我：「你不能去想你要做那件事。」我可以接受主管給我一個「你不能做那件事」的答案，但那天我離開績效審查面談時，心裡一直嘀咕：「你不能告訴我說我想做什麼！」

如果主管當時只說：「這是一張很有意思的提案，你怎麼會這樣想呢？」那將是一段不一樣的經驗。果真如此，我會很高興把我面臨的阻礙告訴他──那些我和我的顧客同感挫折、而且造成我工作困難的阻礙。無需一張新的工作職掌表，就有一些他可以立刻協助我的事，協助我變得更有效率，而且讓我們的客戶更開心。

許多問題都功效卓著，這個問題就是絕佳的例子。有些事項從領導者眼光看來似乎微不足道，但就員工看來卻是巨大無比的障礙。你團隊中的成員或許知道，須得改變才能讓工作更有效率，但他們或許不知道如何改變。領導者的職責是協助員工徹底思考他的點子，然後適時消除不利執行的障礙。但如果你不知道障礙在哪裡，你如何能消除障礙？

把這個問題拿出來不只問一次，你將開始看到思考的品質及員工對結果的在乎程度。跟員工一起消除組織的障礙，嘗試新點子，這將能夠使公司上下皆蒙其利。

Q：你對我們顧客的了解中，哪件事最重要？
做為一名顧問或做為一名顧客，我所碰到的每個成功組織都熱愛顧客。當組織中有人聽到各級領導者無時無刻都在討論顧客，那麼員工很容易就掌握了「顧客是重要的」這個訊息。

但光是討論顧客還不夠。你是否曾注意到，當你認定領導者談的不適用於你時，你在心理上多快就對領導者充耳不聞？我覺得不可思議的是，有那麼多人相信，如果「顧客服務」這四個字未出現在他的工作職掌表中，顧客就不歸他們負責。我最近決定，再也不光顧某家餐廳，因為他們的菜單誤導客人。我聽到有關電子商務的最近一則抱怨是，顧客嫌產品的包裝材質不佳。這兩位分別負責撰寫菜單和採購包裝材料的員工，都是我上文的例證，他們可能並不明白，自己也肩負顧客關係之責。提出有關顧客問題的領導者要協助所有員工了解，探知顧客的需求是企業中每個人的職責。
因此，有關顧客的問題是在指示、提醒並鼓勵你的部屬，對你們的顧客始終感到好奇。你從部屬那裡得到的答案提供了幾乎無限的資訊，讓你據以行動。這個問題的答案可歸為以下四類：

一、員工沒有能力回答。不要驚慌，這種反應告訴你，你和你的領導團隊有一些事要做。有些員工需要你的提醒，提醒他們有責任了解顧客。有些人需要學習為內部顧客服務的概念。有些人需要幫忙，看清自己的工作在組織中如何與同事的工作息息相關，最終是為你的外部顧客提供服務。

二、員工的答案是錯的。不要生氣。這是提出後續問題的絕佳時機。提問什麼原因導致你認為如此？可能不錯。員工可能是接收到不正確的資訊，可能是從個別遭遇跳到一個結論，或可能是倚賴舊資料。協助員工學習承擔他們對顧客的責任，及推動持續對話，可消除這種資訊錯誤的情況。

三、員工的答案證實你已知的事項。不要自滿。員工的這類回應雖然讓你感到心安，但需要審慎看待。你真的對顧客瞭如指掌嗎？還是你和部屬全都根據舊資料運作經營？一個問題帶出另一個問題，很有意思，不是嗎？
四、員工的答案讓你驚訝，深具你所未有的洞見。不必汗顏。這類答案是所有答案中最令人振奮的一種。洞見的作用是以新觀點來看現狀。如果你領導的組織員工都是不斷細察周遭環境、思索所見所聞，而且據以推斷出極富洞察力的結論，那……再好不過了！

Q：我們可以提供給顧客的是什麼重要的東西？
提出這個問題的最佳時機是你跟顧客對話時，次佳時機則是你跟團隊成員中那些經常跟顧客互動者對話時。這是一個設計用來激發想法的問題──從許多資源而來的各式各樣想法。因此就此問題而言，你的職責是盡可能向許多人提問，而且盡可能經常問。

談到想法，最糟的情況就是幾乎沒有想法。這就是為什麼腦力激盪的基本守則是累積數量，而非強求品質的原因。遺憾的是，許多人都忘了這項守則，先是廣徵想法，一旦點子提出後，就論斷每個想法，扼殺對話討論，然後又納悶為什麼部屬的腦力激盪做得不好。如果你想聽到一些可能讓顧客開心的點子，你得先形成許許多多的點子，而且一一加以考慮，即使是那些耗費太多成本、太花時間或太不節制的點子，都要列入考慮。

創意來自混亂。最佳的想法從來不是以結構完整而實用的面貌出現，而是常隱藏在一個不切實際又愚蠢的想法中。這類想法需要耐心處理、悉心培養及呵護。創造鼓勵創意思考的環境並不容易，但那通常會是一件趣味十足的事。

Q：你認為誰是我們的競爭者，你對他們的了解是什麼？
我的工作性質需要我花大量時間在外奔波。在旅館房間的獨處時間提供了一片沃土，讓許多不常見的問題浮現我的腦海。有天晚上，我開始納悶，旅館內旅遊服務檯人員如何了解他們向住房旅客推薦的地點。因此我去問了問。我很驚訝的發現，這家旅館希望大多數旅遊服務人員以自己的時間和金錢，去了解當地各景點旅遊資訊。這讓我想到各組織是如何了解其競爭對手。

我記得我在企業任職期間，老闆只問過我一次有關我們競爭對手之事。當時，我對其中一家競爭最激烈的對手推出的一項新產品知之甚詳，因為我的一位客戶拿到一份價目表，而且給了我一份。我讀過之後，把資料建檔。現在我很慚愧的承認，我從未想過這對整個組織而言可能是重要資訊，如果沒有人問我，那份資料還會繼續埋在我的檔案資料中。

員工在成為員工之前，就是顧客，許多員工選擇跟那些與你爭奪顧客之金錢、注意力的組織來往。或是他們認識一些常與你競爭對手互動的人。你如何挖掘他們擁有的資訊？

更有趣的是，關於你真正的競爭對手是誰，你的員工可能掌握你所缺乏的洞見。我記得一九九五年參加美國書商協會（American Booksellers Association）的圖書博覽會（BookExpo）時，沒聽到任何書店老闆提到亞馬遜網路書店（Amazon.com）。我相信許多書店老闆聽過這家新公司的名稱，但多數人似乎斥其為少數人的一時流行而已。當時書店老闆專注的是大型連鎖書店的成長，這對傳統書店而言，當然是一項極其嚴重的威脅，但其實這種威脅比不上讀者在網路書店購物的衝擊。

我有十足的把握相信，至少在你業務中的一部分，存在著一家類似亞馬遜網路書店的競爭者。就這個問題發問，或許可以給你一記你所需要的提醒。（摘錄整理自導論及第三章）

會問問題，才會帶人

Chris Clarke-Epstein／
著；馮克芸／譯
大塊文化出版
售價：250元
 

《作者簡介》

克莉絲．克拉克─艾普斯坦
（Chris Clarke-Epstein）
克莉絲．克拉克─艾普斯坦是顧問、研討會主持人，著有《立即教練》（The Instant Trainer）等書。她是知名講演家，曾任美國演說家協會（National Speakers Association，NSA）主席等重要職務。