杜拉克曾經說過:「每一個組織……都有經營理論……有些經營理論相當強大,所以延續很久,但是……它們不會永遠延續下去。事實上,現在也少有延續很久的經營理論了。最終,每一項經營理論都會過時,然後變成無效。」經營理論的平均壽命日益縮短,建立一個偉大的企業並且妥善經營它,不再能夠保證你會存在一百年,或甚至二十年。

我相信,在二十一世紀,長期投資意味著持續建立和重建你的組織,而縮短的企業生命周期,則需要能夠透過持續轉型和革新流程來領導組織的新類型管理原則。為了在現今的市場中蓬勃發展、基業長青(built to last),每一家企業都必須以追求轉型為目標(built to transform)。

網際網路先驅亞馬遜是網路泡沫後,崛起的少數贏家之一,並且持續開創一條令人印象深刻的成長之路(從2002年的40億美元左右,成長到2008年的將近200億美元),關於它的論述相當多。但是它倍受矚目的成功有許多最為未經審視的層面,其中之一,就是它在市場白地(White Space)中大方轉型成長。

「市場白地」現轉機
在本書,「市場白地」指:不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍,也就是:在公司核心、關聯性市場之外,卻需要運用新商業模式的機會。市場白地是主觀的:一家公司的市場白地,可能是另一家公司的核心。它說明了公司慣常營運之外的陌生活動,並且呈現一連串獨特又讓人費解的挑戰。相對來說,這個地帶假設性很高、知識卻不足,與公司核心領域的情況完全相反。

掌握市場白地所帶來的可能性,充滿著誘人機會,如果成功了,將帶來許多企業領導者夢寐以求的轉型成長。不過爭取市場白地會有其風險,帳面上也違背情理。這個市場對公司似乎太陌生,核心能力派不上用場,一些吞過敗績的高階主管,不願冒險再失敗一次。

Amazon大震撼
亞馬遜之所以能在網路泡沫中倖存,是因為它和許多當時的業者不同,擁有可行和創新的商業模式。它的商業模式,是以改變市場的顧客價值主張和積極的利潤公式為中心,顛覆了一成不變的圖書產業。接著,亞馬遜快速擴展到圖書以外,納入各種可以輕易運送的消費商品,從它的核心市場擴充到關聯性市場。但是亞馬遜並沒有就此打住。

幾年後,該公司在設計新價值主張時掌握它的市場白地,對二手書買家和賣家提供佣金制的經紀服務。接著,它再度進入市場白地,開發一個全新模式來服務全新的顧客:第三方賣家。亞馬遜開放自己的網際網路店面給基本是競爭同業的其他零售商,藉此將業務從直銷轉型為銷售和服務模式。它在一個虛擬屋簷下聚集許多賣家,並向其他公司收取佣金。

後來亞馬遜又採用同樣做法。2000年初,它擴充IT資源之後,找到另一個新顧客──IT社群,並辨識出一個新的潛在成長領域。但要滿足這群新顧客的需求,得擁有不同的流程、不同的資源,以及不同的利潤公式,簡而言之,就是需要另一個新的商業模式。2002年,經過周詳的蘊釀期後,亞馬遜推出為其他網站提供低價、可靠和易於使用線上服務的網路服務平台,以及適用於網路開發者的客戶端應用程式。一家在同年才達到獲利的新公司,將創新資源投資在新商業模式上,而非堅守核心事業,要冒的風險看起來相當大,但是在五年內,提供這些服務的亞馬遜,已經擴展成全球第七大網站。

亞馬遜繼續前進。2007年末,它聘請palmOne的前硬體工程部門副總裁葛雷格‧塞爾(Gregg Zehr),並且設立Lab126。它的第一項產品Kindle電子書閱讀器上市,所運用的商業模式不只與亞馬遜遺傳基因無關,同時也可能對整個出版業造成破壞。為推出低利潤、以產品為主的供應項目,亞馬遜必須成為原廠設備製造商(OEM);它效法iTunes數位媒體平台,以緊密整合的交易內容和定期訂閱模式,來包裝這項技術。它以創新方式,和內容生產商合作,並且建立一個開放的後端,容許獨立出版商特別為Kindle平台產生新內容。在第一年,Kindle的銷售量約為50萬台,贏得顧客極高的評價。亞馬遜大幅擴展了電子書市場,並且定位自己不僅要在這個突然可行的市場中成功,也要在報紙和期刊發行中成功。

亞馬遜基本上是藉轉型來成長。當它發現以新方式服務新顧客或是現有顧客的機會時,它會構思和建立新商業模式來加以運用。亞馬遜具有同時建立和營運的獨特能力──推動和經營全新類型的事業,同時從現有事業擷取價值,以便長期投資。它證明,對於願意投資時間、訓練和努力的任何組織而言,「逐漸形成」(becoming)可以成為「存在」(being)的一部分。不論亞馬遜的未來如何,它的旅程可能是一系列的轉型,因為它繼續追求願景,無懼於市場白地、商業模式創新,或革新。

啟動白地行動
要以追求轉型為目標,需要有勇氣先將焦點集中在為顧客提供價值。辯識價值的方法,是想到顧客想要完成、但是待完成或未充分完成的重要工作,然後提出妥善界定的價值主張來處理該項工作,不論那和你目前的供應項目有多不相關。執行長貝佐斯說:「如果想要繼續重振你提供給顧客的服務,就不能在擅長的部分停下來。你必須詢問你的顧客需要和想要什麼,然後,你最好開始擅長那些事,不論它有多困難。」擁有妥善界定的顧客價值主張來完成目標明確、說明清楚的工作,領導者和專案團隊就可以設計出公司蓬勃發展所需要的適當利潤公式、關鍵資源和流程。

為做到這點,企業領導者需要成為商業模式思想家,了解支撐現有事業的現有模式,以及他們可能設計的任何新模式,是一套複雜的系統:擁有必須相互配合以提供真正價值的相互依存要素。為建立這些系統,他們必須像建築師或工程師一樣思考,開始製作藍圖、建立原型,並且開發可以實現新機會領域的工作結構。雖然他們無法直截了當設計出所有答案,但可以詢問適當的問題,接著,必須像藝術家一樣追求這些答案,用結構性創意流程來探索,讓每個相關人員自由想像可能的答案,而不只是唾手可得的答案。

商業模式創新行動應該將注意力集中在追求大事情上──改變現有市場的遊戲規則、建立全新的市場、轉型整個產業。如果領導者無法清楚說明新商業模式如何掌握重大企業成長(或是在面臨結構轉移時成為強大的公司革新引擎)的機會,那麼市場白地行動或是根本的商業模式變革就會顯得不合理。商業模式創新者應該是大型獵物的獵人,把核心資產的收獲留給別人。

「思想格局夠大」(think big)是掌握市場白地的必要前提,它和「從小處著手」(start small)同樣重要。運用灘頭堡市場慢慢醞釀新事業,能在新事業成長和成熟時保護它,給它必要的時間和空間來測試假設、進行調整,並且發展將會提供最大價值的關鍵資源和流程。

最後,公司需要學習如何擺脫自己的方式,對許多人而言,這看來會是最艱難的挑戰,但是我認為,領導者、管理者和員工在嘗試做新事情時遇到的挫折,大多是因為對舊模式不夠了解。太多公司不知道他們目前採用的商業模式是什麼,日復一日運用經驗法則、獎勵方案、以及零星的成功案例做為指引。明確了解構成其目前商業模式要素的組織,將更能夠判斷其配備有多精良,利用新的機會或因應未來的威脅。

商業模式創新在探究的文化中蓬勃發展。在這類環境中,新建價值主張和新商業模式構想,會受到關注和鼓勵。在以追求轉型為目標的公司中,管理者認清,新的商業機會不論有多麼不相關,都可能是下一件大發明的關鍵。NetFlix執行長瑞德‧海斯汀斯(Reed Hastings)說:「控制創新是個矛盾字眼。你啟發創新、支持創新。創新不像追求降低變動性的品質流程,它要你尋找增加變動性的方式,此外,商業模式創新很嚇人,因為它是最棘手的事情。」(摘自本書前言)


白地策略──打造無法模仿的市場新規則

馬克.強生(Mark Johnson)/著
林麗冠/譯
天下文化出版
售價:320元

《作者簡介》

馬克.強生(Mark Johnson)

強生與哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton Christensen)共同創辦創新洞察管理顧問公司(Innosight)。他專長在協助企業轉型、創造新成長和商業模式創新。


熱門新聞

Advertisement