產品開發，必須是從頭到尾的思考

據說哥倫布能把一座城鎮裡每一個有能力為他建造或配備船隻的人才全部找出來，木工、縫帆工、製繩工、填隙工匠及其他各種工人，當然還包括水手在內。

今天，只要是比較複雜的產品，都含有不是廠商自行製造的零件或成分，而必須向別的公司採購。甚至許多很單純的產品也都是如此。

這就是為什麼採用安卓（Android）作業系統的手機沒有iPhone好用：因為安卓軟體是由谷歌開發，再執行於不同廠商所生產的硬體上。手機製造商無法控制軟體的設計，谷歌也無法確認硬體的設計必定能與軟體相容。（我稍後再回頭探討這一點。）

賈伯斯回歸蘋果時，已經意識到他後來視為非常基本而且至關緊要的一項問題：軟體開發團隊與硬體開發團隊如果完全沒有交流，怎麼可能製造出運作順暢的產品呢？

他的答案：絕對不可能。

不過，如果你認為這個問題只會發生在高科技企業，那你恐怕要大吃一驚了。在當前這個時代，許多看似平淡無奇的日常用品都可能內含電腦晶片，而且這些產品也都將以我們現在才開始慢慢體會到的方式互相溝通。

多年以來，洗衣機早就是由電腦晶片所控制。而且，你有沒有注意到豐田普銳斯或凌志汽車的車主是如何開啟門鎖及發動車子？不是用鑰匙，而是使用內含電腦晶片的「免鑰匙」控制器。

由此即可預見未來。

所以，不要問這一章是為什麼人寫的：你的產品到了明天很可能就是這樣。

我後來習慣把這種軟體與硬體的結合稱為「全方位產品開發」概念。這種概念在賈伯斯的產品理念中已經是一項基本元素，我也是一樣。就算你的行業不屬於高科技領域，你也將在不久後必須採行這項概念，而且時間可能比你預期的早很多。

永遠創新，才能走在最前面

賈伯斯認為，設計產品，尤其如果要真正具有原創性，就不能靠焦點團體的意見。他喜歡引用亨利．福特的話，內容大概是這樣：「假如當初我問我的顧客想要什麼，他們一定會說：『一匹跑得比較快的馬。』」

每次聽賈伯斯提起這句話，我就不禁想起自己當年在農場上因努力工作而獲得的那輛一九三二年份福特Ａ型車。當時我雖然只有十五歲，卻不必參考使用手冊就能維修那部車。那部車的構造非常簡潔明瞭，車主只要具備基本知識和相當的常識即可。福特Ａ型車是一件設計良好的產品，而且福特把零件包裝箱的木條當成座椅與車輛底板的結構支撐，這也是全方位產品開發的一個例子。

福特說的「顧客只會想到要求一匹馬」那句話，賈伯斯直覺就理解了其中的含意。如果你去問一群人，該如何改善一項產品，就算這群人對這項產品沒有不滿，也一定會努力列舉產品的種種缺點。雖然吹毛求疵有其價值，但頂多只能讓你做出逐步的改善，卻不足以幫助你想出革命性的新產品。這樣的改善不算創新。

為什麼不算呢？因為在這種情況下，大多數人只會把注意力集中在他們被指定思考的事物上。他們以為必須把思考焦點放在自己過往的經驗上，但這樣卻是把焦點放錯了地方。

你真正需要的人，必須能把思考焦點放在自己的使用經驗可以有多麼棒。

夢想家與一般人的不同，就在於他們經常思考自己能做些什麼，或是他們的人生或產品能與現況有多麼不同。如果你提供新工具或新科技給他們，他們就會立刻開始想著創造某種新式產品，以便讓自己能做到過去想像不到的事。

創新家創造的產品是他們的想像力衍生出來的結果，這樣的產品可以協助他們創造他們理想中的世界。這種心態與單純設法改善過往，是完全不同的想法。

卓越的產品開發者渴求變革，渴求與眾不同、更為優秀而且特殊的物品與體驗。像賈伯斯這樣的產品開發者具有過人的想像力，能展望新產品或新的生活方式。然後，他們會問：為什麼不行呢？這點總是讓我想起勞勃．甘迺迪的話：「有些人看到既有的事物，會問：『為什麼會這樣？』我則是夢想不曾存在過的事物，然後問：『為什麼不行呢？』」

和甘迺迪具備同樣觀點的人，只要發現創造全新產品的可能性已然實現，就會問：「為什麼要等？」

為什麼不行？為什麼要等？

梭羅說：「簡化手段與提高效果是我們應當追求的目標。」把這個觀點放在產品開發上，就是必須想像出完全與眾不同而且更勝一籌的產品，然後設法把這種產品製造出來。

我經常聽賈伯斯以「概念車」的故事來說明，為什麼蘋果的產品看起來那麼吸引人、用起來那麼順暢。「你看見一輛概念車，」他說（我不是逐字記錄他說的話，但也相當接近了）：「然後你心想：『那樣的設計真棒，線條真美。』四、五年後，車子終於量產出來，擺在展示間，呈現在電視廣告上，可是卻遜透了，於是你不禁納悶究竟出了什麼問題。他們本來已經抓到重點，已經抓到重點了，可是後來卻迷失了方向。」

接著，他會提出他認為究竟出了什麼問題：「設計師拿著這項卓越的構想去找工程師，工程師就會對他們說：『沒辦法，我們做不到，這是不可能的。』於是，他們就會把設計修改成他們認為『可能』的版本，再交給生產人員。生產人員會說：『我們沒辦法製造這樣的產品。』」他總是喜歡以這句話為這個故事作結：「成功的大好機會就擺在眼前，他們偏偏要跳下失敗的深淵。」

賈伯斯大概會說，問題不在於可行性，而是汽車公司雖能想像出與眾不同的新事物，卻沒有創造出最佳產品的無條件堅持。

要成為全方位產品開發者，不能只是想像前所未有的新產品，更必須擁抱新奇的事物，全心全意加以追求。你必須認為創造出與眾不同而且更勝一籌的特殊產品是最重要的事。

許多企業都有充滿想像力的人才，但他們的卓越構想卻經常遭到揚棄，只因為公司寧可維持現狀。我們的社會雖然讚揚創新，每天卻有許多絕佳的構想遭到阻擋或浪費。這就是為什麼我們常常看到企業家在想出卓越的新產品之後，卻因為公司對他超越時代的構想毫無興趣，而不得不求去。

這種現象也曾經差點發生在蘋果。一九九七年，賈伯斯回鍋之後，他和設計總監埃維開發出iMac的原型機，也就是一部電腦與陰極射線管螢幕結合為一體的產品，而且外殼採取豔麗的霓虹色設計。這部機器看起來就像是一個想像力天馬行空的小孩所畫出來的科幻物品。

賈伯斯後來對《時代》雜誌的列文．葛羅斯曼指出：「可想而知……我們把這項構想呈現在工程師面前，他們隨即提出了三十八個原因，〔力陳這樣的產品不可能製造得出來〕。我說：『不管，我們就是要推出這項產品。』他們說：『為什麼？』我說：『因為我是執行長，而我認為這項產品製造得出來。』於是，他們只好心不甘情不願地設法去做。結果推出之後大受歡迎。」

在這個案例中，概念車順利實現成為了量產的產品。

資源集中，能捨才有得

所有人都讚譽創新行為與創新家，原因是我們認為卓越的產品必然能帶來龐大的效益。此外，我們也都喜愛突破性的事物所帶來的驚奇與樂趣，因為這樣的事物能拓展我們對世界的概念，讓我們做到以前做不到的事。所有人都沉迷於新奇的事物。就這方面來說，我們所有人都是新科技的熱情追隨者。

但是，對製造產品的人來說，這種渴望又出現得更早：他們必須開發出產品，才能把玩或享受這些產品。

光是想出一件絕佳的產品，並且想把這樣的產品製造出來還不夠，更必須有能力實現這項產品。這樣的能力從何而來呢？

以賈伯斯來說，這項能力當然主要來自於他的專注力，以及他對自己的策略從不偏離的堅持。不過，賈伯斯也是個生意人。蘋果的創新有一部分來自於他直覺懂得自己必須做出哪些必要的妥協，也願意做這樣的妥協。為了實現自己的願景，他向來不惜冒險，而且是非常高的風險。他願意付出堅持創新所必須支付的代價。

還記得嗎？賈伯斯成為蘋果的暫代執行長之後，首先採取的一項措施就是停止販售數十種產品。在餐巾紙背面畫出一件絕佳的產品或是在會議中對著一群熱切追隨你的設計師高談闊論是一回事，但那些銷售狀況穩定的既有產品又怎麼辦呢？

那些產品雖然比不上iPod或iPhone，但即便再怎麼平淡無奇，也還是帶來了營收與利潤。這些產品不但賺回了自己的成本，也有助於維繫公司的償付能力。這些平淡乏味的產品都為蘋果帶來了穩定的營收，無論營收多麼微不足道。取消這類銷售穩定的產品，是一項令人害怕的舉動。

不過，正如我們見到的，賈伯斯就是這樣做。他砍掉了數十種產品，把資源集中在僅僅四項產品上。就連董事會也對此感到意外。當時蘋果的董事長是杜邦執行長伍拉德。他說：「我們聽到他的決定，下巴都掉了下來。」業界評論家與華爾街的分析師都一再要求賈伯斯銷售一般的商品，或是把觸角伸進蘋果不可能成為領導者的市場領域，藉此提高市占率。但賈伯斯在這樣的壓力下卻從來不曾動搖。

「我不只對我們做的事感到自豪，也對我們不做的事深感自豪，」他經常這麼說。

這句話可以有不同的解讀，但我總認為他的意思是說，藉由選擇不做哪些事，也能展現我們的理念與願景。我們無意討好所有人，儘管有時候這樣做是一種令人難以抗拒的誘惑，而且看起來也似乎是通往大筆財富的道路。「品質比數量重要，而且這樣也是比較好的財務決策，」賈伯斯對《商業週刊》表示：「一支全壘打比兩支二壘安打有用得多。」

我認為，讓賈伯斯專注聚焦的，是他想像未來的能力，以及他對於實現這種未來的迫切渴求。除此之外，還有另一項因素：好勝心，或是單純認定自己有優於別人的產品。一直以來，賈伯斯每推出一件卓越的新產品，就會認為這項產品很有潛力吸引更多人拋棄視窗系統，而成為麥金塔的使用者。

我認為，我在多年前認識的那位賈伯斯，如果沒有把麥金塔的市占率提高到一半以上，絕對不會滿足。

呵護創新的環境

想要有真正的創新，就必須建構一個支持創新的文化。「創新」是在商業界最受濫用的一個字眼，由於在某種程度上，推出創新產品的意思就是超越競爭對手，許多企業都標榜「創新」，卻沒有真的落實或奉行創新的概念。這樣的「創新」只不過是一種行銷伎倆，或是一種便宜行事的士氣激勵法。

要成為一家創業型公司，就必須讓新構想成為組織的命脈。在傳統的企業文化裡，怎麼可能催生新構想呢？

不可能，就是沒辦法。創業型公司與傳統公司是兩種根本不同的個體。傳統公司不可能產生創新。在傳統公司裡，員工如果有新的構想，就必須呈報給上級主管，屆時這個構想就成了那位主管的功勞，那位主管甚至可能因此獲得晉升。一般來說，上級主管得以主導由新構想促成的專案，而當初想出這個構想的員工則頂多被摸摸頭、嘉許一下而已。這就是採用層級組織的傳統公司無法避免的惡性現象。問題不在於這種公司不會產生好的構想。只要有具備思考能力的人才，就可能出現好構想，而這樣的人其實到處都是。問題是，在傳統公司裡，這樣的構想經常遭到阻礙、揚棄，不然就是欠缺充分發展的機會，或是極易遭人盜用。

相對之下，在創業型環境裡，新構想所獲得的接納與獎賞，能促使人充分發揮才智，也可以讓人覺得自己與公司息息相關。透過新的構想，眾人可以相互挑戰而不致引起彼此的不快。你一旦讓別人感受到你相信每個人都可以用自己的方式表達創意，即可激勵眾人努力競爭以及發揮抱負。這種做法無論對會計或產品設計都適用，也可以是提供員工獎勵的新方法。

不過，有一項「必須」是絕對不可或缺的：你必須提供一幅願景讓人追隨，一條通往無限未來的路線圖。你要鼓勵合乎這幅願景和這幅路線圖的構想，然後再為人提供參與其中的機會。

你也必須容忍錯誤而不懲罰別人。相信我，一個人如果提出一項構想而獲得公司採用，卻因為計畫成果不佳而遭到降職或甚至開除，將會對所有員工產生寒蟬效應。

如果你採取了相反的做法，所有人也會因此接收到訊息：發揮創意、做些新的嘗試是沒有關係的，不會因此而危及工作。

藉由激勵員工和他們的構想，你將可以獲得一片來自草根的情報網絡。員工將會把市場上的新事物帶到公司討論，探討其優點與缺點，加以測試、把玩……然後在心中想著：「我們該如何做出比這個東西更進步一個世代的產品？」

在傳統公司裡，所有人都把專注焦點放在生產力與利潤上，以致沒有時間從完全不同的角度看事物。至少大部分公司裡的大多數員工都是如此。此外，傳統公司裡也不會有太多跨領域的交流，因為許多公司都是把才智過人的員工限制在小框架裡，把他們流放到獨立的實驗室或工作區域裡，以免他們干擾業務的運作。傳統公司把特立獨行的天才隔離起來，並且打壓他們在創新上的影響力。這種做法只會對創意造成阻礙或限制，而不可能鼓勵創意遍及整個組織。

也許我太過於理想化，但我相信創業型組織是未來的趨勢，因為現在大家都已開始要求這種環境。我在我自己的公司裡看過這種現象，也在其他地方見過。大家都想要有更加人性化的環境，因為在這樣的環境裡，人們會覺得自己的努力至少能獲得肯定，而且也會覺得自己是某件重大事物的一分子。年輕一輩的員工，尤其是最有才華的人，想要的絕不只是一份朝九晚五的工作。他們要的是有目的、有意義的工作。

有關創新的三堂課

iMac研發的初期，我們在創新方面學到了三項教訓，分別是關於合作、控制，以及激勵員工。

蘋果的員工總是把「深度合作」「跨領域交流」與「同步工程」等概念掛在嘴邊。這些概念的意思是說，研發過程並沒有明確劃分的線性或依序進展的階段，而是一個同步且全方位的發展。產品的開發是在同一個時間由所有部門個別進行，包括設計、硬體與軟體，並且不斷舉行跨領域的設計檢討。產品的開發不是在一個團隊完成工作之後再交給下一個團隊。因此，對這項產品投注過心力的人就會持續把心力投注於其中，沒有人會被迫放棄參與。

在別的企業，主管階層經常喜歡吹噓自己浪費在會議上的時間有多麼少，但是在蘋果內部，卻是充斥著各種會議，而且還以此為傲。「如果你的野心像我們一樣大，就會發現傳統的產品研發方式根本沒用，」設計奇才埃維說：「當你面臨的挑戰如此複雜，就必須以更密切的協作和整合方式來開發產品。」

第二項教訓是關於控制。雖然賈伯斯利用他的位階，強迫員工開發iMac，但如果只把注意力放在這一點上，就不免忽略了他是如何以決心清除了創新道路上的障礙。在任何一家公司裡，最足以蒙蔽判斷力的，就是以前成功過的策略、做法或產品線。如果成功的經驗令人落入自我重複的陷阱，就可能反倒帶來失敗。我們常常因為習於以過去行得通的觀點來看待世界，而無法去想像不同的世界。

賈伯斯要求蘋果研發新的iMac原型機，其實就是堅持公司要保有開放的心胸、實驗精神與嘗試新事物的意願。以不同的方式行事或製作不同的產品，而不是一再重複千篇一律的老套，通常即可催生出引人入勝的願景，從而讓我們深為著迷。這就是新事物的效力。新事物能把我們帶進一個不同的世界，地平線的彼端能通往令人迫不及待想追求的目標，通往充滿創意的天地。賈伯斯堅持要蘋果製造出這部奇特且充滿趣味的電腦，就是在消除僵化的思考。

更重要的是，藉著促使公司投入新的iMac，他其實也是為全體員工提供了一項促使他們發揮創造力的重大激勵。他是在傳達一個訊息：在蘋果，你想像出來的產品是有可能獲得實現的。這樣的訊息可讓優秀的員工深受激勵。

這就是第三項教訓。

當然，其他那些流傳已久、能讓員工忠於公司並感到滿足的做法，也同樣不能忽略。你必須平易近人，必須深入認識他們，了解如何激勵他們。你必須聆聽，必須欣賞他們的構想，就算只是關於包裝或說明文件的構想也一樣。

不過，最關鍵的就是創造一個鼓勵創新的文化，讓大家知道自己的構想有極高的機會可以獲得實現。當然，前提是你雇用了對的人才。在賈伯斯令人難以抗拒的魅力中，最具影響力的一點就是他讓員工深信他全心支持創新。就是這樣的態度，才得以引發創新，並且造就創新文化。

「蘋果是一家高度合作性的公司，」賈伯斯在二○一○年的「萬事數位」（All Things Digital）研討會上表示：「你知道我們在蘋果有幾個委員會嗎？一個都沒有。我們的組織就像新創公司一樣。我們是全球最大的新創公司。我整天所做的事，就是和各團隊的人員開會，討論構想與各種新問題，藉此激盪出新的產品。」

我非常喜歡葛羅斯曼在《時代》雜誌裡所寫的這段話：「如果把微軟、戴爾和索尼融合成一家公司，大概才會有像蘋果的科技生物圈那樣的多樣性。」。（摘錄整理自第九章）

 

賈伯斯憑什麼領導世界

我在蘋果的近身觀察與體悟

傑伊．艾略特、威廉．賽蒙／著

陳信宏／譯

先覺出版

售價：320元

 

《作者簡介》

傑伊．艾略特

（Jay Elliot）

曾任蘋果電腦公司資深副總裁，掌管全公司的營運事務，直接受命於賈伯斯。進入蘋果之後，他輔佐賈伯斯，全程參與麥金塔電腦的開發。在他執掌期間，蘋果的業績從一億五千萬美元躍升至三十億美元。

進入蘋果之前，他曾任IBM、英特爾的高階主管。1980年，當44歲的他被25歲的賈伯斯親自挖角到蘋果電腦時，英特爾總裁葛洛夫給他的臨別贈言：「你這是錯誤的決定。蘋果做不起來的。」他後來成為賈伯斯的左右手及導師。他離開蘋果之後，創辦了Nuvel軟體開發公司，並擔任執行長。