管理職的現實面──沒時間準備，你得從做中學

一位員工晉升為經理，負責監督一個小組；另一位員工則晉升為較大部門的領導者，必須管理其他經理；第三位員工剛被董事會提名為執行長，正在打包，準備搬到角落辦公室。

這些看似是截然不同的工作，反映了多種職位，但在某些關鍵層面卻很類似。這些層面包括：責任加重、管理新人、以及員工假定主管具備超人的知識。

管理是非常公開的在職訓練──人們必須學習如何在舞台中間的明亮燈光下處理工作，因為部屬會仔細檢查他們的一舉一動，高階主管愈快習慣新角色，就愈會贏得員工的信心。

管理的現實面經常壓垮管理理論，特別是對首次擔任這種角色的人而言。

部屬天天在替你打分數
新聞聚合網站Alltop共同創始人蓋伊川崎說：「我在求學時迷上了管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker），他是我的英雄。當時我有個天真的想法：等我某天成為經理人後，情況會像杜拉克書中所寫的一樣，也就是說，我會是個有效率的主管，會和員工談論他們的願景，協助他們實現目標。我認為，我是天生的領袖，所以我要研讀的是艱難的學理以及財務和營運管理等知識，而不是領導，那種東西太簡單了。」

「但當我真的擔任管理職時，我才發現，領導和管理有多困難，掌握量化反而容易──你可以研讀所有艱難的管理理論，後來卻發現，在現實世界中這些根本派不上用場。因為只要一台財務計算機或是一張試算表，你就擁有大部分管理職所需要的財務知識。當初我應該去修組織行為和社會心理學的課，對了，也許再加上異常心理學。」

因為在整個管理過程中，意外總是不斷出現。

你得練習自己做決定
勞倫斯．凱爾納（Lawrence K. Kellner）曾是大陸航空的副執行長，多年來都是近距離觀察執行長貝紳如何管理，了解哪天由他接手該職務時，需要做哪些事情。他在二○○四年正式被提名為執行長時，原以為自己將會得心應手，但後來他發現自己大錯特錯。

他回憶：「令我感到意外的是，開始由自己做決定時，情況真的很不一樣。這個角色有點像為人父母，人們可以跟你描述做父母是什麼樣子，而你也認為自己很清楚父母是什麼樣子。但等你終於變成父母時，你才知道世上有一些事情是做過後才會了解的──你沒預期到有這麼多人要找你、有這麼多的職責和要求。」

主管責任之沉重，常令人無法置信。埃森哲管理顧問董事長格林談到自己在升任最高管理者時的感覺。他說：「我們公司在全球都設有營運點，二十四小時全天候運作，你對所有員工及其家屬都有責任。我以前根本不懂得為自己的人生負責，但現在竟然有十七萬人仰賴我，我得花一點時間調適。」

所有的眼睛都注視著你，你的一舉一動，包括每一個聳肩、甚至走路方式──是充滿自信和精力充沛，還是受壓抑？都是員工們鍥而不捨探查的線索。

主管的一言一行都會被員工放大
千禧製藥（Millennium）執行長黛博拉．丹瑟（Deborah Dunsire）說：「員工會從我的神情中找線索，所以如果我看起來很憂慮（我在沉思某件事時，有時候會有這種表情），員工就會問我怎麼了。身為領導者，你的表情所傳達的訊息會比你預期的更多，對我而言，那只是意味著我現在心裡在想別件事，但是我經常得到一個我並不了解而且可能非我本意的訊息。」

「所以現在當員工問我狀況如何，我已學會如何對應，我會說：『我很好，原因是...』我會告訴他們，為什麼公司的業務進展如此順利。或者，如果營收下降或是出現非預期的狀況，我會談論公司面臨的挑戰以及因應之道。我學會對員工更坦誠，這樣他們才不會猜測我的感覺和想法。」

達頓餐廳（Darden）執行長克萊倫斯．奧蒂斯（Clarence Otis）說，員工們會仔細觀察執行長，所以他對自己的用字遣詞很謹慎。「我認為，員工會放大你所說或所做的一切，每一位高階主管都會遇到那種情況，執行長這個職位更是如此。因此，執行長必須非常注意自己的言行舉止，否則，某些只是自言自語、個人想法，以及某些『假使...該怎麼辦』的話，最後都會變成指令。」

許多執行長說，他們學到了行為一致的重要性，這樣員工就不會因為必須解讀你的表情，而感到困惑或分心。

品牌服飾Timberland執行長傑弗瑞．史瓦茲（Jeffrey Swartz）說，他從父親身上（Timberland家族企業始於史瓦茲的祖父）學到關於行為一致性的重要教訓。

史瓦茲回憶說：「我第一次到工廠協助父親管理時，他提醒我『沒有人應該在乎你的情緒。如果你昨晚很不順，那是你自己的問題，你得固定一張面孔。』我記得他這麼說：『如果你想要成為不苟言笑的主管，就得一直保持下去，因為如果你一天表情很嚴肅，一天又很搞笑，員工會開始迷惑，他們無法理解你的用意，那會很危險。」

非營利機構城市豐收（City Harvest）執行董事吉莉．史蒂芬斯（Jilly Stephens）說，她學會和員工坦誠，這樣他們就不用一直猜測領導者在想什麼。「重要的是，你要和部屬說清楚，要盡可能坦言你的行事作風，他們應該知道你哪些事情、了解你哪些部分，以及你喜好的運作方式。很多人告訴我，我經常一臉怒容，但實際上我並沒有生氣，我只是天生就長這樣，所以不要為我的臭臉感到不悅。同樣地，你也要很清楚說明，你對部屬有何期望。」哈佛大學女校長德魯．吉爾平．福斯特（Drew Gilpin Faust）說，她很驚訝人們認為她擁有的權力和知識，遠比她實際上的還多。

她說：「我學到的一件事是，人們會將所有責任歸咎於領導者。認定領導者極為強大，舉足輕重，而且擁有遠比實際情況更多的工具和武器。另一個情況是，部屬經常會想像領導者的目的。所以溝通是很重要的事，溝通清楚，人們才不會對領導者存著神祕感，因為那可能會造成誤解。」

執行長能把一星期變成八天
沒有人比執行長面臨更大的時間管理挑戰，畢竟，他們掌管一切，來自四面八方的需求從未間斷，包括董事會、員工、顧客，這份清單可以一直列下去。

執行長要如何處理這麼多事情？

其中一個方法當然是少睡一點。許多執行長說，他們只需要休息一下下就可以了。

但即使能夠少睡幾個小時，面對這些堆積如山的工作時，執行長的挑戰仍舊存在。

你在「行動」還是「活動」？
時間管理成為愈來愈重要的技能，因為每項職務的工作量似乎都在增加，而電子郵件和網路不斷分散人們的注意力，使人更難保持聚焦。更多企業需要在清晨或深夜舉行電話會議，顧客期望隨時得到答案，人們很容易就變成二十四小時的工作狂。

百勝餐飲集團執行長諾瓦克說，想要檢查你如何有效運用時間，可以自問：你在「行動」還是「活動」？

諾瓦克解釋說：「許多時候，你只是在做例行性事務，像是製作一份給每個人看的報告，這比較像是活動而非行動。領導者要確定自己把時間花在有助於成果的行動上。你要讓你的行事曆填滿會產生顯著影響的『行動』，而非會讓自己感覺良好的『活動』。長久下來，你會變得更善於鎖定真正重要的事情。」

「每個人每天都在看電子郵件，你看過所有郵件並將它們刪除之後，可能覺得很有成就感，但事實上，你並沒有採取更進一步的行動。你的活動，就是清除所有電子郵件，這可能會讓你感到很愉快，但對公司業務成長有幫助嗎？可能沒有。身為領導者必須關心的事之一，是確定你在幫部屬製造活動還是實際行動？對領導者來說，行動才有競爭力。」

大陸航空前執行長凱爾納（接在葛登．貝紳之後）說：「當我向管理層進一步爬升時，我的行事曆開始變得混亂，所以我坐下來思考，如果我一年有二五○個工作天，我在華爾街多少天？在華盛頓多少天？和銷售團隊進行業務拜訪多少天？接著我找每個部門的主管，把我的天數預算給他們，並且告訴他們：『你們一年就只能得到X天。」

一週只處理三個重點
開心農場開發商Zynga公司執行長平克斯，採用一項稱為OKR（代表目標和關鍵成果﹝objectives and key results﹞）的系統來管理時間。這套系統在英特爾開發，在Google應用，這個構想是：每一個團隊都有一個目標和三個可評估的關鍵指標。「我們讓全公司的人都這樣做，所以每個人都知道自己的OKR，那是一個簡單的原則，能讓每個人只專注於三件而非十件重要的事情。」

「接著，我要求每個人在週日晚上或週一早上寫下一週裡三項優先處理事項，並且在週五追蹤自己的進度如何，它讓人們保持專注又不會把自己累垮。」

福特汽車執行長穆拉利說，他管理時間的方式，是專注於四個關鍵層面，然後按照那些優先事項來進行時程表。

穆拉利說：「第一個關鍵是這個世界將朝哪個方向前進？科技要朝哪個方向前進？顧客服務要朝哪個方向前進？競爭要朝哪個方向前進？」

「第二個焦點是；我們處在什麼行業？業務是什麼？會是同類企業中的翹楚嗎？對於自己公司的價值有何重要？」

「第三個焦點是平衡短期與長期目標，我們有短期適用、長期也能創造價值的計畫嗎？」

「接下來，我將焦點集中在組織的價值和標準上。我們期望的行為是什麼？想要如何對待彼此？如何行動？」

「領導者就是那個需要專注於這四件事情的人，我會每週檢視流程，然後再決定──那是我最需要做的事情嗎？」

每天留一段時間獨自思考
非盈利機構「為美國而教」（Teach for America）計畫創始人溫蒂．柯柏（Wendy Kopp）說，一天花十分鐘專心思考很重要。她說：「我一天花十分鐘思考，根據這週的優先事項，我要怎麼按這個優先順序安排明天的時間？你必須了解如何推動事情，而非被問題推著走。」

閃購網站Gilt groupe執行長蘇珊．琳恩也會在一天中挪出一段時間安靜的思考，她說：「我需要一段單獨、安靜的時間，通常是在早上六點到八點，或是某個週末下午，地點絕不是在辦公室，而是在我的公寓或是圖書館，我只需要一本記事本和一枝鉛筆，如此而已。」

軟體服務商SunGard前執行長康德說：「我跟祕書說，一天一次，我需要一個半小時，到一個沒有電腦或電話的地方，這一個半小時不是用來處理電子郵件，而是用來思考，很多時候，你需要徹底的專注。我發現，很多員工終日受到手機和其他東西的疲勞轟炸，從未認真思考，老是覺得自己必須立即回應來電或電子郵件。」

不愛開會，所以懂得開會
每個人都曾卡在毫無必要的會議中，事實上，很多領導者發現自己每天都身陷「會無好會」的困境裡。

解決無效率會議有一些顯而易見的方法：有清楚的議程並且堅守時程表。本該是結合眾人意見的討論卻留下「會無好會」的壞名聲，實在可惜，你應該要想出破解這種問題的方法，讓員工知道如何有效開會。如果你可以善用集體智慧，讓火花四射，並且讓創意自由交流，成果可能非常顯著。

SunGard前執行長康德有一個簡單的開會規則，可以讓會議持續聚焦，不再浪費時間：「從會議開始到結束，我的問題都是：『我們是否幫公司增加了價值？』」

一開始就說（如何達成）結論
如果人們一開始就清楚會議的重點，便會更投入。如果主導會議的人向大家說清楚重點，讓討論保持在正確軌道上，大家都會很投入。開會的目的是什麼？該來參加的人都到了嗎？

《公司治理》（Corporate Governance）一書共同作者尼爾．米諾（Nell Minow）說：「我喜歡在會議一開始時就把話說清楚，『這是我們在會議結束前要達成的目標』。討論過程中，你必須不斷把人們拉回那一點。我的員工知道我不喜歡開會，所以為了讓會議進行下去，他們要更努力聚焦。」

埃森哲管理顧問董事長格林則為「聚焦」提出不同的看法。他說：「所謂的聚焦應該放在外部市場，而不是內部觀點。太多會議把焦點放在企業內部，但會議的焦點應該是面對外部──我們的市場占有率、顧客、服務等。」

「另一個重點是，我們在會議當天就要提出行動方案，以及由誰負責執行，因為有太多會議毫無結論，浪費時間。我們到底要完成什麼事？採取什麼行動？負責人是誰？討論結束時，如何將結論送達各部門？」

寬頻網路奎斯特通訊（Qwest Communications）營運長泰瑞莎．泰勒（Teresa Taylor）說，有時候，她會在會議一開始就問大家，你們為什麼要來開會。「許多人會說：『不知道，我只是受邀而來的。』

「我受邀出席很多會議，在這些會議中，有人向我提出簡報，或是讓我了解某事件的情況，這通常表示，他們想要向我解釋他們的專案，然後跟我要經費。因此我的開場白就問：『你準備向我要錢嗎？』我多半把話攤開來說，令人吃驚的是，會議室裡的每個人都有不同的答案，一旦他們弄清楚自己到底在做什麼，我會問：『每個人都需要在這裡嗎？如果你現在想要離開，請自便。』偶爾會有一些人說『好。』接著就轉身離去。」

電腦遊戲開發商萊特說，如果會議開始失焦，他會鼓勵員工當面提出來。原本可能是尷尬的場面，後來卻變成維持聚焦的信號。

萊特說：「我們曾邀請一位知名藝術家歐旬．魁格里（Ocean Quigley）參與創意會議。當話題脫離常軌，與他不相關時，他變得很不耐煩，然後直接舉手說：『你們還需要我待在會議裡嗎？』然後他就走出去了。在這個時候，我們就知道，會議應該結束了。你要鼓勵每個人成為會議糾察隊。不斷自問我們是不是在浪費時間？如果是，大家就可以離開。這純粹是效率問題，不是衝著個人而來。」

如果有人覺得自己沒什麼意見要補充的，萊特鼓勵他們可以馬上走出會議室。

但也有人抱持不同的觀點。容器零售連鎖店（The Container Store）執行長基普．廷德爾（Kip Tindell）說：「我希望讓更多人參與會議，甚至讓更多人加入討論，取得他們的觀點，即使當下我也不清楚這些人會有什麼貢獻。」

他說：「這個概念是要排除大家各自為政。每次開會，出席的人數可能比真正需要出席的人更多，我不認為那缺乏效率，事實上，我們用那種方式獲得許多創新想法。討論熱烈，時間很長、次數很頻繁，事實上我們公司開會的次數比任何其他行業都要來得多。此外，我們的高階領導者有八五％是女性，在這方面，女性似乎比較擅長溝通。」

不離題、不冗長、不會後批評
人們喜歡遵守規則，如果能公平執行這些規則，就更好了。但如果想要鼓勵某種程度的坦誠，執行長如何確定，一場激烈的辯論不會越過界線，變成對人不對事？

達美航空（Delta Air Lines）前執行長李查．安德森（Richard Anderson）利用「按鈴」來化解可能產生的緊張。他說：「我們在會議室設一個鈴，如果在一場很激烈的辯論中，某人偏離主題，以不公平的方式對你窮追猛打，你就可以按鈴，因為對方違反規則，這樣大家都會輕鬆面對。」

許多執行長堅持，如果有任何異議，會議中就要協調妥當──不要事後批評。卡爾弗特集團執行長克林西克說：「對於習慣講客套話的人而言，直來直往可能有點刺人耳目。但我不喜歡的是，我的部屬在會議結束後跟某個人說：『你相信他說的那些嗎？』所以我試著向他們說明，如果你在散會後跟人嚼舌根、搖頭表示不以為然、或是認為某人說的話大有問題，下次你就必須在會議室裡把話說清楚。」

醫療保健United Health集團執行長賈桂琳．柯瑟高芙（Jacqueline Kosecoff）也認同這種觀點。她說：「沉默代表同意。如果你在會議中不敢大聲說出來，之後就不能反悔說：『我真討厭這個決定。』你進來開會，就要讓人聽到你的感覺，並且就此做出決定。」

這是燈泡，還是槍？
網路藥店Drugstore.com執行長萊波雷會在會議中示意，某件事是用於腦力激盪的一個構想，或是一項必須交辦的指示。

她說：「我會跟員工說，這件事是一顆燈泡或是一枝槍。一顆燈泡代表這只是我個人的想法，所以請思索一下，這是否真是個好點子，要不要採取進一步行動？但它真的只是我個人的看法。」

「一枝槍則代表我要你去做這件事，若不採用這種暗示，員工會弄不清楚該把某件事視為個人想法，還是上司希望他們馬上執行。」

美國醫療服務網站Care.com執行長馬賽洛用「三種決定」的表達方式，讓員工知道，這項會議屬於哪種性質。

她說：「我們將決策分成三類，第一類是執行長單獨的決定──獨裁；第二類是員工可以提供意見，之後執行長仍然可以做決定；第三類則是共識決，這是有效解決問題的好方法。」

會議很容易就會淪為兩個人對話、旁人圍觀的場面。或者，每個人都不說話，只看執行長的反應。要如何避免這些情況呢？

United Health集團執行長柯瑟高芙說，她通常不親自主持會議，而是請別人代勞。「每週五，我們按名字字母順序，由每一位高階主管輪流主持，將工作進度確認一遍。首先，這種做法讓主管們學習如何主持會議，同時傳達一項訊息：這場會議不是為執行長而開，是為大家而開。此外，這種做法也培養出好的會議禮節，人們在會議中變得更有禮貌，因為總有一天會輪到自己主持。」（摘錄整理自第7～9章）

 

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《作者簡介》
亞當．布萊恩（Adam Bryant）

《紐約時報》新聞編輯，在該報週日財經新聞版撰寫受歡迎的「角落辦公室」（Corner Office）專欄。《紐約時報》在2010年贏得普立茲國內新聞報導獎，布萊恩特是得獎團隊的責任編輯，他也曾在《新聞週刊》（Newsweek）擔任資深作家和財經商業編輯。