以CEO的心態做好每件事 基層也能練出領導力

我們常說，日本的強，是強在「現場力」。

無論是企業或政府機關，共同體形態的組織只要設定了明確的共同目標，各個現場就會自行判斷，以驚人的速度向前衝刺。

東北大地震後的復原作業就是個好例子。無論是修復因地震而柔腸寸斷的公路，或是讓全毀的生產線重新開始運作，日本各地區的復原速度，令人驚訝不已。

全員一齊朝共通的目標決定工作分配，熟練且迅速地完成作業。這正是所謂的「現場力」。拜此之賜，零件供應等產業供應鏈，也在很短的時間內旋即恢復正常。

但事實上，在整個復原作業的過程中，幾乎不需要什麼太大的決策。大家的目標都相同，復原後可獲得的利益也由大家共享。要重建毀壞的工廠，不會有人反對。

像這種不需做出「是要向左走，還是向右走」的重大判斷的情況，只要仰賴現場力就能不斷往前進。可是，當共同體中出現利益衝突時，問題就浮現了。

當重心從「復原」轉移為「復興」之後，就開始必須不斷面對下述課題。比方，把住宅區遷移到地勢較高處的政策應該如何進行？大批廢棄的瓦礫應該如何處理？是否要全國廢除核電？一旦面臨在共同體裡造成大規模意見衝突的問題，馬上就會變得停滯不前。

最高領導者與現場領導者的差異

現場領導者的確必須具備能帶領眾人咬牙努力、「大家一起傾全力解決這個問題」的領導能力。但需要真正的領導能力的，並不是這樣的場合，而是發生甲乙雙方意見不一、造成嚴重利害衝突的場合時。此時若無法用由上而下的方式決定「該往東，還是往西？」「該做，還是不該做？」，事情就無法往前進展，狀況將會不斷惡化。

因此，現場的領導能力與真正的領導能力，看來相似，實則不然。

發揮現場力的場合所需要的領袖，要能把大家的心結合為一，朝向同一個目標邁進。要能帶給作業現場的人們勇氣。擅長做這種事的人，其實不少。

然而，在發生利害衝突的情況下，必須做出會令某些人不滿意的決策時，所需要的領導能力可就完全不同了。甚至該說，能在現場發揮優秀領導能力的領袖，當面對在共同體內出現衝突的狀況時，可能就無法做出決策。太在乎「我要是做出決定，大概會讓這些人失望吧」或是「一定會讓這些人受苦」這些事情的人，很容易在情勢緊繃的狀態下停止思考。此舉卻也形同把整個團隊暴露在全滅的危機之中。

在組織裡的地位愈往上，愈會面臨到更多必須做出這種沉重決策的情況。

即使在更小規模的組織單位裡，也一定會有需要做出困難決策的時刻。面對這種局面，要是能有像電影一樣能夠讓每個人都開心快樂的決策就好了。但這種情況少之又少。

無論再怎麼小的組織，都必須在招致痛苦與犧牲的情況下做出決策，然後依據那個決策推動組織。要一個人突然以大企業總經理的身分完成這樣的任務誠屬不易，所以必須在成為小型團隊領導者的階段起，就開始訓練。如果平常不做此訓練，就會像這次發生核電廠意外時的政府首腦般，陷入恐慌。

日本正因為具備強大的現場力，因此即使欠缺高層的決策力，也一路走到了現在。但那是大家都擁有相同目標的成長時期的狀況。事實上自二十年前開始，日本就已經進入需要擁有策略性決策能力、有辦法做出困難決斷的領導者的時代了。

我們也可以說，日本正是因為對現場力的過度依賴，才造成了今日的停滯。

以有朝一日要成為最高領導者為目標的中階領導者，即使目前仍是一位現場領導者，也應該在內心裡視自己為最高領導者，不逃避策略性決策以及會導致現場產生摩擦的決斷，善盡「中間經營者」的職責。

權力若由現場掌握，將導致公司垮臺

掌握現場究竟發生什麼事的第一手資訊，在企業經營上非常重要。但隸屬企業組織最前線的那批人由於身居權力結構之外，基本上每個人採取的都是在野黨般的態度。這樣的人會對經營高層提出大量批評，但很少會自己主動研擬具建設性的改善提案，並加以執行。

現場主義是正確的，引出現場力量是正確的，要汲取現場資訊也是正確的，但如果大權是由現場掌握，這間公司將會垮臺。這跟把國家政權託付給萬年在野黨是一樣的道理。

工會太強大、強大到會干涉經營的那種公司，大概都會倒。過去的日本國鐵就是如此。日產汽車也有一段時間因此陷入危機。現場很重要，資訊就在現場也是事實，但由於現場前線的人們並不握有經營上的權力，因此在權力結構上是屬於在野黨。

也就是說我們每個人的年輕時代，往往身處在好似在野黨般的集團中過日子。現場夥伴們大家下班後去喝一杯時，互相吐吐苦水講些工作上的抱怨、罵罵公司高層，既能讓大家聊得開心，氣氛也更熱烈。

「但是且慢，從經營管理的角度來看，事情可能不是這樣……」如果在這時有人提出這種意見，肯定被視為：「你是上頭派來護駕的嗎？」而遭排擠。所以在那種場合時，配合說些應景的話就好。但我建議各位讀者，應該要隨時保有客觀觀察情況的冷靜。

當將來有一天，自己當上課長或經營者之後，這時的觀察就會非常有幫助。像是「這個人老喜歡自吹自擂，但一到了上司面前就變成廢材。」或是「現場的人們是以這樣的眼光，在看上面的人做的事。」等等，要好好理解現場人們的思考方法與行為模式。只要理解到這些，就會明瞭所謂「現場的想法是這樣」或是「現場存在這樣的問題」等事情中，大概有八成至九成只是純粹在發發牢騷而已。

但反過來說，現場也的確有一成至兩成左右的機率，存在著以對全公司觀點而言非常重要的問題資訊。像是工會成員中（尤其是工會的領袖階層），能以全公司視野對問題排定優先順位的人物事實上往往不少。工會領袖以課長級的人居多。以我自己而言，在企業重建的辛苦過程裡，獲得那些「身居工會」的中階領導者伸手救援的次數，可不是只有一兩次而已。總而言之，重要的是掌握資訊的能力，以及識資訊來源者之明的能力。

中階管理者與中階領導者的差異何在？

當你成為運用權力的人時，就會有很多消息不斷流入。這時就必須判斷哪些話應該仔細傾聽，而哪些是可以左耳進右耳出的牢騷。在這種時候，過去培養的「現場觀察眼」，就會非常有用。

成為中階管理者後，如果沒有把自己當成總經理般做判斷並行動，將來真的當上總經理後，就會什麼決策都無法決定。說得更直白一點，如果沒有從進公司當新員工、周圍都還全是在野黨時就開始有這樣的想法，將無法成為一位優秀的最高管理者。

正因為企業在這個時代所處的經營環境相當嚴峻，年輕一輩更需要有這樣的心理準備。抱著自己有一天要成為經營者的心態，和完全只是以在野黨般的心態老是發牢騷的人，到了三十歲時，兩者間的實力差距將有天壤之別。

在過去景氣不斷攀升的年代，不少人雖抱持在野黨心態仍能成為課長，每天還是不停地發牢騷（有的公司甚至連部門副總都是如此）。但從今以後的時代，這類課長將是最沒用處的過剩人員。這種人無論周圍的人或甚至他自己，都看得出他職位愈是往上升，就愈沒有實力可發揮，然後就逐漸失去光采。漠然地做為一個中階管理者──也就是純粹扮演中間管理者角色──的人，與有心成為領袖而身為中階領導者每日不斷精進的人，隨著時間經過，將呈現出決定性的差距。

必須由課長級人員承擔起解決經營上真正重大問題的情況，以頻率而言相當低。而就算真的出現這種局面，也不需要動用幾十位課長。由於只需要少數人運作，所以自己本身遇到這種場面的可能性，也隨之降得非常低。

然而要重建企業或是推動改革之際，無論如何都必須仰賴中階管理者的活躍。問題在於，當你身負此重責大任時，是否已經完成充分的準備。有些人即使機會來臨，也沒有本領可以發揮（不如應該說，這種人反而比較多）。之所以造成這種差異，原因終究還是來自當初心態的差別。

有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺

在一個組織裡，愈是身居下位的人，找藉口愈容易。最底層的一般員工一旦工作不順利遇到困難，只要罵道：「因為我們課長實在太笨了。」就可以。同樣的，課長只要推給上級：「部長簡直是蠢蛋。」部長則推給副總：「一切都是副總的錯。」就沒自己的事。

人若不稍微放鬆一下心情，會造成精神壓力不斷累積。因此，偶爾對熟識、自己人吐吐苦水，是無可避免的事。但這種苦水只不過是把責任轉嫁出去以自我安慰而已，如果沒有能轉嫁責任的對象，這招就行不通了。一旦成為最高管理者，就無法再把責任轉嫁給任何其他人，因為自己已經是站在金字塔最頂端的最終負責人。

這真的是非常大的壓力。最高管理者究竟一肩扛起多大的壓力，沒實際站在那個位置上的人根本無法了解。而一旦公司面臨險峻的狀況，那些壓力更會暴漲數倍襲擊而來。

敗給這樣的壓力而失去邏輯思考能力的人、變得無法進行正常判斷的經營者，比各位想像中的還要多。

請大家試著回想看看，倫敦奧運時選手們的激烈比賽。

這些選手們，每個都是擁有超越常人的高度運動能力與最高技術的運動員，是有資格站上奧林匹克這個最高舞臺，全世界只有極少數的頂尖人士。而這些選手們，也會有人因為站上這最高舞臺而帶來的極度緊張與壓力，導致原本的實力完全無法發揮，或是犯下平常根本不可能會犯的失誤，而因此飲恨敗北。有人能在此發揮原本的實力，有人卻無法展現出自己能達到的最高表現，造成這個分水嶺的巨大因素，明顯在於抗壓性。

最高管理者也是一樣。能坐上總經理大位的人，都已擁有某種水準以上的能力。但是能否發揮那個能力，將受到抗壓性極大的影響。

這並不僅限於總經理。即使只是部長或課長，有時也會遇到壓力大到讓人胃痛的場面。但這些壓力與當上總經理之後所遭遇的相較，簡直是小巫見大巫。因此，課長時代只會忙著轉嫁責任、不斷逃避壓力的人，有朝一日站上更高層的位置後，就會變成廢物。

所以我由衷建議各位讀者，要刻意增加自己的負擔，試著把自己丟在一個充滿壓力的立場。

舉例而言，各位可以試著盡力揣摩部屬的心裡究竟在想什麼，或是目前工作上究竟面臨什麼樣的狀況。或者是試著以最敏銳的心智，去嘗試掌握競爭者或交易對象的動態或內心想法。隨時張開這類天線，然後在腦子裡不斷推演當部屬發生這種狀況時要如何協助、當競爭者展開那種行動時要如何因應……即使只是做這類訓練，都會造成相當的壓力，讓自己處於緊繃的緊張狀態。然後就能自我測試，在這樣的情況下，能發揮多少表現。

所謂的課長，以某個角度而言，逃生門要比一般員工多很多。因為他不只能怪罪部長，也能怪罪屬下，比方：「你們怎麼老是做不好？」或是：「部屬的程度實在太差了。」等等。

身處於這樣的立場中，選擇以何種方式度日，就大幅影響了一個未來領導者的成長幅度。要把責任都推給別人輕鬆過活，還是要把所有的責任都攬上肩、提高自己的抗壓能力？

課長職務同時也是成為最高領導者的訓練場，請各位務必好好利用這個機會。再怎麼說，課長會承受到的壓力不會大到因此致命。

過去的日本企業裡，常有那種胸無大志，覺得：「我只要爬到差不多的位置就好了。勉強當上總經理，也只是讓自己更忙碌而已。當到部長或副總之類的職務，從總公司退休以後空降到子公司養老，我的人生就心滿意足了。」的主管階級（最近變得比較少了）。在景氣持續成長的年代，企業或許還能養得起這類過剩人員，但未來可就難了。對經營者而言，沒什麼重要功用、能由任何人代替的管理職人員愈少愈好。如此一來，才能夠提升公司的營運效率。

以重建企業為目標空降到公司的總經理，第一個開鍘的資遣對象，就是這類過剩主管。但也就是像這樣的人，特別會在還未完全掌握狀況的經營者來到公司時，突然發憤圖強、積極忙碌起來。

我在產業再生機構時，也在重建的企業裡遇到許多自稱「重要人物」的中間管理職人員。

而這些人，卻絕大多數都是那種即使消失了，對公司也沒有影響的人。要分辨這種人的最好方法，就是直接問他的部屬：「那個人真的是重要人才嗎？」通常你會聽到的回答是：「呃，我並不這麼覺得。」

話說回來，以管理職這個角色，想要在企業生產出來的產品或服務中再多添加附加價值，絕不是件簡單的事。如果沒有相當的才幹和努力，只會成為過剩人員之一罷了。若單純只是過剩還算好，有些人還會沒事丟出一些沒必要的指示，平白增加部屬無謂的工作量，降低組織的生產效率。

要避免成為這種人，唯一的方式是嚴以律己。

從壓力中學習領導的現實面

能帶領企業度過危機時代的領袖所必須具備的資質之一，就是「究竟體驗過多少失敗」。

日本的企業文化，對失敗極不寬容。要是建立一個新事業卻觸礁，就不會有第二次機會站起來。即使讓你抬起頭，也可能是拿到一張調派到其他單位的有去無回車票，從此離開主流的升遷之路。

在這樣的組織文化裡，還會出現膽敢挑戰新事物的人嗎？

在景氣一片榮景、經濟模型以追趕歐美為模式的時代，或許不去挑戰新事物也無妨。但目前的日本，除了發動革新以外，已沒有其他成長動能。這樣的環境會造成對失敗不寬容的企業和沒經歷過失敗的領導者，競爭力非常低。

比方有個人在某間企業工作，升上了課長。如果他心裡打算在那間企業一直工作到退休、只把課長職視為其中一個過程而已，那麼「站在課長立場工作」這件事，就完全不會變成訓練他成為領導者的準備階段。因為在公司與個人的關係上，如果以「自己會一輩子在這間公司工作」為前提，那麼「融入企業村落共同體」就會成為比其他任何事都更優先的要務。這個人的行為模式將會變成遵照村子的習慣，想辦法受到村長的寵愛，希望有一天能夠獲得提拔。

如此一來，當然會害怕失敗。尤其最為害怕的，是那種會擾亂村中和諧的失敗。因此這個人會變成相較於實際業務上的勝負，更在意工作的過程中是否傷了村內的和氣。

相反的，挑戰各種任務計畫或發動改革，由於風險龐大，壓力自然也大。但如果不在那種充滿壓力的情況中工作，就沒辦法學會領導能力。

從事有風險的工作時，由於無論部屬或上司都承受著壓力，容易在很多狀況下爆發衝突。也會發生在人際關係上起磨擦，或是無論如何都不得不犧牲某個人的情況。一個人只有在這樣的局面裡，才能夠學到真正的務實領導。

不想面對失敗的最佳方法，就是自始不應戰。只要不出場比賽，一定不會有輸掉的情況發生，也不會在履歷上留下陰影。當上課長這樣的小隊長時，如果不想讓任何一位部下犧牲，只要不參與戰鬥就可以。但如果每支小隊都如此這般一個個脫離戰線，再大的部隊，也會分崩離析。

或者是，如果你的屬下都是那種害怕戰敗且沒有戰鬥經驗的人，則無論你有多少部屬，都沒有任何用處。日本現在處於非常時期。沒有戰鬥經驗、沒體驗過失敗的人，不可能在非常時期發揮出領導者的功能。（摘錄整理自第一章）

漠然地做為一個中階管理者──也就是純粹扮演中間管理者角色──的人，與有心成為領袖而身為中階領導者每日不斷精進的人，隨著時間經過，將呈現出決定性的差距。

 

小主管出頭天──30歲起一定要學會的無情決斷力

富山和彥／著；梁世英／譯

經濟新潮社出版

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富山和彥（Toyama Kazuhiko）

1960年生，東京大學法學部畢業，史丹福大學MBA。現任經營共創基盤（IGPI）顧問公司法人代表董事兼執行長。

他曾任職於波士頓顧問公司（BCG）、Corporate Directions, Inc.的法人代表董事兼總經理，於2003年參與創立產業再生機構，並擔任營運長。產業再生機構完成階段性任務解散後，他設立IGPI，協助許多企業成長、改革其經營管理模式。他也是歐姆龍（OMRON）及PIA的獨立董事、朝日新聞社獨立監察人、中日本高速道路獨立監察人，並受邀擔任多個政府機構相關委員會的委員。