【為何翟本喬離開Google回臺灣紮根？】系列(二)：責任

2010年3月，我在台達電的工作洽談定案了。月底我向在 Google 的老闆提出了辭呈，然後在4月1日發了一封信告知同事們。Google 有一個特別的傳統：重大事項的宣佈常常故意放在4月1日，讓人猜測到底是真是假。所以有幾十位同事是在回信跟我確認之後才敢跟我道別和祝賀。

其中有一位台北辦公室的軟體高手，外號叫「六祖」，在回信中告訴我早在1994年就見過我。那時他還是高三的學生，我利用回台洽公的機會回母校演講，告訴學弟們電腦世界的諸多美景，而他也因此更堅定了走上軟體工程的路。後來他在 Google 台北表現得非常好，甚至能修掉怪傑 Jeff Dean 程式碼中暗藏多年的 bug，引起總部注意。多年前無意散播的種子，竟能開出如此鮮艷的花朵，我也與有榮焉。

4月16日星期五，我在 Google 最後一天上班。工作事務早已移交完畢，個人物品也都已經搬回家。繳回了公司設備和識別證，背起個人的背包，最後一次走出我在 Google 的第八個、也是最後一個辦公室，回到冷清的家裡，開始行前的收拾，週末就飛回台灣準備報到。

2004年 Google 股票上市，我除了把房貸還清之外，第一筆重大支出就是2005年幫媽媽買了一間小公寓，回台灣出差的時候就可以順便孝順一下。來來去去很多次之後，也就成了我的另一個家。所以加入台達的時候不像很多歸國學人要大費周章地一次把整個家搬完，這次只帶了兩個簡單的皮箱。

4月19日在台達電第一天上班，到桃園（為什麼不在台北？很複雜，不要問。）行禮如儀完成人事程序，下午四點拿到筆電後到內湖瑞光路總部去跟鄭崇華董事長打招呼。出來後秘書說：「待會七點以前把明天策略會議要講的雲端策略簡報交給我。」

我一陣錯愕：「可…可是…我剛剛才拿到筆電，現在連座位都還沒有。」

秘書說：「好吧，那明早七點以前給我。」

我心中OS：「果然是有效率的公司。」

當然，我在回來的飛機上早有規畫，所以第二天早上還是交出了一份初步的報告。

在台達電因為有長官的全力支持，我面臨的最大困難反而不是別人想像的內部制度問題，而是我當時對外的知名度不夠，號召力不足。畢竟我先前二十一年沒有在台灣業界工作，沒建立什麼人脈，而 Google 那段期間台灣業界對我的看法也是圏外人，回來只是談生意的。所以我一大部分的精力主要是花在說服別人台達電是真的可以做雲端，一方面要說服軟體人才加入，一方面要說服潛在客戶買單，一方面還要宣傳正確的雲端觀念，不要再落入硬體的窠臼。

當時政府有一個「雲端運算產業發展指導小組」，鄭董事長也是受邀成員，開會時他就派我去。2010年9月3日第一次開會時，看到政府雲端運算產業發展方案計畫經費240億，其中150億拿來蓋資料中心，我立刻皺起了眉頭：這又是典型的蚊子館。雲端產業的最低階建設，最沒有利潤的，就是資料中心。幸好宏碁的王振堂董事長出言指正，舉例宏碁的 eDC 經營困難，靠找到一個好的大客戶才勉強可以獲利。（對，這個 eDC 就是當時張善政在管的那一個，而我也就是後來去拜訪 eDC 才有機會跟張善政認識的。）這筆預算是中華電信爭取到的，所以呂學錦董事長當然要辯護一下，說不會一次就蓋那麼大，會視實際需求逐步動用。當時主席是張進福政委，他出來打圓場，說王董事長一向有話直說，他也是好意提醒，請呂董事長不要介意。

我這時舉手發言：我是台達電子的翟本喬，代表鄭崇華董事長來開會。我們鄭董事長一向也是有話直說的，我就遵照他的風格，提供一些意見給各位前輩參考。前面王董事長說的大客戶，他因為有保密協議不能說是誰，但全台灣業界都知道是 Google。很多人也知道 Google 的租約快要到期了，所以我相信中華電信是想爭取這個大客戶。但我可以告訴你，Google 接下來絶對是要自己蓋資料中心，不信你去看他們在全球各地的做法就知道了。所以我們現在還是不要浪費這筆錢比較好。

當時與會的大老闆們對我這個敢亂講話的小伙子留下了相當深刻的印象。幾個星期後，雲端產業協會有個矽谷參訪團，我事先不知道所以沒有報名參加，但正好同一時間我參加了一個海外人才招募團也在矽谷，所以就碰到了。我和 Google 老同事聯絡了一下，就以雙重身份參加了參訪團在 Google 的會議。會中 Google 一位副總介紹了正在做的一些雲端計畫，而台灣三大電信的老闆們則是問到有沒有合作機會，Google 副總給了一個模糊的答案，說可以代理 Google Apps （現在的 G Suite）之類的。

呂學錦正在思索該如何問得更明確，我就替他說了：請問 Google 會不會考慮把伺服器群組放在電信公司的機房？呂學錦很高興地回頭跟我說：對！我就是要問這個。

這時台上 Google 副總斬鐵截釘地回答：Never!

會後電信公司老闆們失落地走出來，我同情地說：我講你們不信，我只有讓 Google 的人親口告訴你們了。

為了阻止政府亂花錢，我是不怕得罪人的。後來這筆預算真的就沒有動用了。

2011年7月份，在台中靜宜大學有一場服務科學研究論壇，年初我受邀演講。我對服務科學本來是不懂的，但我猛然想到雲端運算的「XX即服務」模式，領悟到了應該要宣揚「雲端產業不是製造業，而是服務業」這件事，所以就答應了以《雲端運算中的服務理念》為題，做了一場演講，提出了這張我後來一直沿用的投影片：

這張投影片的三段會隨著台詞逐步顯示。我的台詞是：「不管 SaaS、PaaS、還是IaaS，重要的是後面這個 S - Service。所以我們雲端產業現在講 XaaS - Everything as a Service，就是不管什麼都要把它做成服務。講到這裡我就不得不佩服我們國父孫中山先生，他早在一百年前就說過這麼一句話：（顯示紅字）人生以服務為目的！」

聽眾聽到這句話一定會大笑，留下深刻的印象，而我的目的就達到了。我要強調的是不能再以製造業的商業模式和成本結構來分析雲端產業，而期待台灣產業能成功轉型到雲端產業。

但台灣高科技產業當時大部份賺錢的，還是電子製造業。台灣產業轉型的困難，來自於過去的成功包袱。過去成功地從紡織業轉型到電子業，又從電子業轉到電腦業，所以理所當然會認為可以再次轉型成功。但過去的轉型都是從製造業轉到製造業，只是製造不同的產品，骨子裡還是同一個商業模式。而這次不一樣了，是轉到服務業這個完全不同的商業模式。

你有沒有想過：同樣是半導體業，為什麼台積電如日中天、稱霸全球；而 DRAM 則是兩兆雙星變流星？

因為台積電是服務業（對，我到台積電演講的時候和他們的高級主管確認過了），而 DRAM 是製造業。台積電的服務是「把你的電路圖變成晶圓」，只不過交付服務成果的媒介是矽晶片，所以讓人以為他們是賣晶片的。

2012年4月，第一次有機會在 TEDx Taipei 上台，我提出了建立雲端產業所需要的三大改變：使用者心態、開發者心態、和製造商心態。這也是在台達電引進了 IBM 的 NBD 程序之後，我得到的領悟。在台達電身為製造商的這一端，IBM 的顧問一直還是用製造業的角度來評估，進行五力/六力分析和 SWOT 等程序。這些程序沒有錯，但預設的商業模式是錯的，在錯誤的前提之下，也就很難得到正確的答案。而 NBD 這套方法，也只適用於大企業開發新產品時的評估，對新創形式的發展是不合適的。在鄭董事長準備退休的這個時刻，接班人為求一個上市公司的穩定發展，用這套方法來整理台達電當時五花八門的新事業，以對股東負責，其實也無可厚非；只不過那就不是我當初加入的台達電了。

於是，在一年多 NBD 的折騰之後，台達電決定結束雲端部門。這對我個人沒有太大損失，但好不容易集結起來的軟體團隊如果散掉了，是非常可惜的。這兩年多一共招進來了近一百位人員，流失了一些之後還有65位。尤其是研發替代役的人員，有不少是因為聽了我這幾年散佈的理念而來的。如果我走了，台達沒有了雲端事業，而他們還要再待兩年半，去做不符合當年他們加入目的的工作，我也會感到愧疚。經過了一番掙扎之後，我帶著28位同仁，包括10位替代役，向台達電買下了我們研發的智慧財產權，成立了和沛科技。

這就是翟本喬在台達電的故事。