獨家專訪明日報總編輯陳裕鑫，談尋求資金的歷程

在傳統媒體工作20年，去年2月從新新聞周刊轉戰明日報總編輯的陳裕鑫，參與也見証了華文第一份網路原生報的歷史，當中歷經放下傳統媒體思維方式的包袱、重新摸索建立網路新媒體的形式、接受市場擁抱網路的熱情、然後感受瞬間資本市場對網路媒體殘酷的考驗。

接受本報獨家專訪時，陳裕鑫娓娓道來明日報從去年下半年來尋求資金的過程，與面對的質疑，同時也分享了從傳統媒體到網路媒體當中的學習經驗。去年10月第一次討論縮編，股東決議不裁員

去年10月，網路界裁員氣氛濃厚，詹先生（指明日報董事長詹宏志）也第一次提出討論裁員，並邀集股東聽取其意見，而當時股東也都表達支持明日報的做法，建議不要跟隨外界起舞，於是做成了不裁員的決議，而李宏麟（明日報社長）也思考了一些新的經營模式，如數位內容提供者，推出許多電子報服務。

其實當時明日報的成長狀況是非常良好的，電子報推出後，會員已衝到10萬以上，每星期還以2萬人的速度增加，原本估計今年可破百萬會員，成長潛力不輸ePaper。
年底原股東增資產生困難，新法人對明日報成本規模又有疑慮

但到年底要進行增資時，從1.4億元增到1.9億元，即產生困難，這波的增資是針對原本的法人股東，但在10月承諾支持的股東卻縮手了，我們只好向外界尋求資金，當時股東之一仁寶董事長許勝雄建議，最好一次募集大筆資金，以支持未來3年的營運，否則原本採每年進行增資的做法，一年接受一次檢驗，會產生很多的煩惱。

而當我們接觸新的法人時，他們一看到明日報的內容與服務都表欣賞的態度，可是真正談到投資時，看到明日報一個月2000多萬元的支出，加上評估目前網路廣告市場規模的不足，對參與投資也產生許多疑慮。

當時對明日報的成本規模提出的解釋是，要做一份綜合性媒體，同時產生影響力，成本本來就很大。今天明日報是架在網路上，所以大家認為它是錯誤的，這公平嗎？若把情況轉到平面報紙，也找不到第一年就能獲利成功的例子，像自由時報花了10年時間才回收，王永慶的台灣日報也投資了很長的時間，就算香港的蘋果日報第一年的投資也是很大的。明日報提3項新經營模式，仍無法說服投資者

而當時接觸的法人包括電子公司與固網業者，也有媒體，像是勁報，本想與勁報有許多互補的合作空間，但他們也處於虧損狀態，考量雙方合作後有許多問題是會重覆循環。

當然也找過台灣固網，本來和台灣固網的洽談相當順利，我們也提了3個新的經營模式，這些方案都是在縮減規模的前提下，同時也精算過可將每月的成本支出降低到1500萬元、甚至1000萬元，這3個提案包括辦一份實體的晚報、做一個以無線傳輸為主的內容網站、以媒體工廠角色給合其他媒體業者。

不過法人經過評估後，還是認為經營風險仍在，台灣固網最後的回應是說還要再兩星期做評估，他們是很客氣的企業，再聽到他們的回應後，又思考法人股東其實不是每年都有義務和責任拿錢投資，就算他們想持續，受市場景氣影響，也未必有能力，現在也只剩遊戲產業有人願意投資。

於是，詹先生就決定不再繼續等下去，因為就算這次有錢進來，下次不知道還有沒有，長此下去，責任與壓力非常大，對員工的權益也未必是最好的，所以決定結束營運。

這些新的經營想法、財務的規劃我們在農曆年前都已擬妥，新的收費服務、技術都做好準備，結果資金一個月內沒有到位，也就無法營運。年前我們至少有10項服務準備要做，其中1、2項都ok了，雖然財務已相當吃緊，但我們的想法是，只要有一個使用者信任我們，用明日報的服務，我們就不能停。1年來從讀者身上學到的比過去20年的工作經驗還多

我個人過去在傳統媒體工作了20年，創辦明日報走過這趟，對網路與媒體的結合體會很深，用科技把媒體的特性發揮更淋漓盡致，像即時、互動、儲存，甚至延伸到媒體社群，今年更想朝個人媒體發展，過去都是標準化的媒體，但網路給個人媒體很大的想像，我也感謝詹先生、李宏麟與王健壯（明日報發行人），給我機會讓我把想法實現。

另外，我感受最深的是，以前做媒體從讀者的回應與學習是很有限的，但這1年來我從讀者身上學到的比20年來都多。

對於我的下一步，還沒仔細想過要不要再投入網路，現在先把善後的工作處理完，所有明日報的資產清算會在2月28日完成，等新的經營者接手。