中國信託開發行動銀行App全靠敏捷，110人混編團隊連廠商、業務PM都參與

中國信託在金控端，組成了一個10人的敏捷教練團隊，就是要將敏捷文化徹底落實到整個金控與各子公司。這個敏捷教練團隊，會在金控旗下的子公司有敏捷需求時，常駐到子公司負責訓練與帶領敏捷方法，包括敏捷的開會方式、業務敏捷、怎麼開工作坊、PM如何協調等，直到敏捷在子公司團隊能運行。

中國信託金控技術長賈景光表示，敏捷最難的是工作習慣的改變，人的心態要變敏捷精神，得要靠專案歷練。所以，賈景光要求旗下子公司必須擁抱敏捷，每個IT團隊每年必須有一定比例專案採用敏捷，但他同時也適當放權給子公司的資訊長，容許一、二個採用敏捷方法的專案，可能面臨失敗或延後時程的情況。他認為擁抱敏捷需要時間，得接受團隊因嘗試新方法而出現挫折，甚至初期採用敏捷反而速度變慢的過程。

不過，也不是事事都需要敏捷，而是要挑選議題。賈景光提到，並非所有專案都適合敏捷管理，建議在面對客戶通路相關的專案上，較適合採用敏捷管理，因為客戶體驗的期望每天都在變，所以，金融業必須快速反應客戶需求，錯了就趕快調整，在最快的時間內提升客戶體驗。

中信的敏捷不是喊喊口號而已，去年4月，中信銀推出的行動銀行App Homebank專案，就是採用了敏捷開發模式，他們組織了一個共110人的敏捷開發專案小組，由銀行IT人員、平臺規畫人員、業務需求PM、開發廠商等成員混編而成，並先採用Design thinking的概念，以客戶同理心的角度去思考應用情境，過程中訪談了70多位銀行客戶，最後把關鍵使用者分為五類情境，再依不同情境設計應用。

而採用了敏捷開發的方式，也讓應用系統上線後，隨時收集客戶的意見，以幾個禮拜的速度改版，儘速修正客戶體驗，而不像過去得等半年、10個月才會改版一次。此外，賈景光也強調，敏捷文化要真正成功，不能只是IT導入敏捷，得從業務授權，甚至開會方式都要一起改變。中信銀的敏捷不只導入IT開發，還授權前線單位，當收到顧客反應的訊息，前線單位的主管就能決定修改，讓修正的速度加快。

賈景光提到，這樣的敏捷團隊是一條鞭式地共同承擔責任，只要在每日站立會議中列出的客戶問題，所有成員就會趕快分頭執行修改。而Homebank行動銀行這個專案，也在敏捷管理的模式下，達到了94％客戶滿意度。不過，賈景光坦言，中信敏捷文化還在醞釀中，甚至還需一段長時間才能改變，但一定要先有擁抱它的心態。