【企業RPA實例：亞旭電腦】靠人機協作改造繁複作業，更要將RPA變成IT常備工具

每周四產銷會議前，亞旭電腦生管人員壓力超大又很悶！

這是業務團隊和產線部門最重要的例行會議，最新訂單異動、產線調度都得在這時候解決，才能順利展開接下來的產線運作。但是，即使有ERP系統，光是準備產銷資料，生管人員仍舊得花上4小時，多次反覆同樣單調的資料查詢和彙整動作，而且，這個枯燥工作，每個禮拜還得重複一次，就算熟諳產線調度的生管老手也不例外。

華碩旗下亞旭電腦以製造代工起家，近年來積極轉型，力推直銷（Direct Business）業務模式，取代過去薄利代工，要來發展自有品牌的網通產品，搶攻5G、智慧家庭、車載裝置等市場，甚至要轉型成ICT服務供應商，臺北市南京東路多處太陽能智慧公車站牌，就是亞旭IT團隊自行研發的整合方案。

儘管亞旭IT有能力客製，解決生管報表彙整需求，但ERP廠商沒有釋出程式碼，亞旭決定改用RPA來生成並合併報表，將這樣的單調流程自動化。

對亞旭生管人員而言，光是要搜集一個工廠的產銷資料，就需要操作ERP，來生成4～5份報表，若需要不同廠區的資料，同樣的動作就要重複多次，且在下載完所有的資料後，也需要以工廠為單位來彙整資料，最終生成一份報表在產銷會議中使用。原本要花4小時的工作，現在靠RPA能縮短到30分鐘，大幅提升了生管人員的工作效率。

「除了業務轉型，搭配使用的資訊技術也必須轉型，對我們來說，RPA是個轉型的起點。」亞旭電腦資訊長黃英哲指出，亞旭想要藉由導入RPA，讓各單位主管與員工，能運用新的IT工具來釋放勞力，轉而從事更有價值的工作。

2019年，亞旭電腦在新成立的IT專案室中，選擇了分別熟悉業務流程與IT技術的兩位PM，再搭配兩位開發者組成RPA小組，來負責RPA的導入。一開始，團隊先選定應用場景來進行概念驗證（POC），來評估導入RPA的可行性，在獲得高層的認可後，也逐步擴大應用，目前不僅已經上線了近20支RPA機器人，更規畫了與AI結合的RPA應用，正在進行POC驗證中。

鎖定生管與資材部門率先導入RPA

一開始評估RPA導入場景時，亞旭先選定生管與資材部門，也就是從工廠端業務來評估可行性。

在這兩個場景中，不管是生管部門的產管理，或是資材部門的原物料採購，許多作業都大量涉及ERP操作，雖然僅是登入ERP來查詢相關資訊，或是從ERP來下載報表資料，以便進行後續決策或作為與供應商互動的依據，但是，整個資料搜集與彙整的過程，更像是枯燥卻不得不做的任務。

「有些工作員工已經很熟練，再做下去也不會進步，但又不得不做。」亞旭電腦資訊總部創新應用發展部副理阮起華表示，透過RPA就能釋放員工的時間，來做更符合經濟價值的事情。一個典型的這類應用，就是採購人員處理訂單交期變更流程（POEDC）的優化。

3小時跨平臺協商，改靠RPA人機協作只要35分鐘

亞旭電腦資訊總部IT專案室專案副理高蕙貞解釋，亞旭採購人員向外部供應商採購時，會透過一個B2B平臺下單，供應商也會登入同一個平臺回覆預期交貨時間，若供應商無法做到，雙方會在平臺中來回商議，確認最快可達交的日期，或拆分兩階段交貨，還是得直接取消採購。

在B2B平臺商議結束後，採購人員需回到自家ERP找出這筆採購紀錄，根據ERP設定的邏輯規則來檢查，是否能拆單或取消訂單，「有些情況是不能取消訂單，得回到ERP確認。」高蕙貞表示，採購人員再次內部確認後，才能重新回到B2B平臺向廠商確認回覆，再打開ERP系統來執行拆單或取消的動作。光是描述這個作業過程，就相當繁複，這卻是採購人員的日常。

在這整個流程中，中間涉及多次真人作業和對外協商，無法全程自動化，所以，亞旭找出了2個可以善用RPA的環節，來優化整體作業。

第一個環節，透過RPA自動從B2B平臺下載廠商回覆，並以Email寄送給負責的採購人員，採購人員看完資料後就可以做出決定，並將這份檔案更新，同時放到指定的目錄中，而RPA偵測到有新版檔案，就會自動將這些資訊回覆到B2B平臺中。也就是說，原先要由採購人員登入平臺向廠商提供資訊的過程，能改以RPA來取代。

接著，在雙方商議並達成訂單交期的初步共識後，再透過RPA程式自動登入ERP查詢該採購單能否拆單或取消採購，再將資訊回傳給採購人員進行最後的決策。

高蕙貞指出，透過RPA從兩個平臺中取出資料，再由人力來進行決策，決策後交付RPA來執行下一個作業，從人力作業轉換為人機協作，採購團隊每周得處理上千張採購單，得花上需耗費的時間。改用RPA後，可以將採購人員原本要3小時的作業時間，減少到35分鐘就解決。

除了每日採購流程改用RPA協助，亞旭也運用RPA，將每周採購紀錄、儀表板分析資料彙整成報表，並自動寄給採購主管來檢閱。而ERP資料彙整的RPA應用，後續也擴散到業務單位，比如業務人員彙整客戶預測資料時，就能自動從ERP下載資料彙整成報表，來節省人工彙整的時間。

從流程梳理來優化日常作業

在RPA推動初期，亞旭RPA小組要先評估可導入RPA的作業流程，搜集使用者的痛點，例如哪些事情要做很久、花很多人力、卻又很基本，彙整出清單後再將作業流程分解，確定每一條流程中需要包含哪些步驟，並檢視每個步驟能否被規則化、是否涉及人工判斷，最後，再轉換為RPA腳本來建立流程自動化作業。

阮起華表示，適合以RPA來自動化的流程，需要具備重複性高、邏輯明確的特性，或是需要涉及外部系統資料的應用，因為IT部門無法掌握程式碼、也無法取得該系統API，就需要以非IT系統串接的形式，來提升作業效率。

不過，在梳理流程的過程中，也會碰到不適合RPA介入的流程，尤其在RPA導入後期，越來越多員工自主提出RPA導入需求後，這類狀況也越來越多，「內部會先討論，RPA是不是唯一的方式，再思考更好的方法來解決問題。」

高蕙貞表示，除了應用RPA，若評估有更好的IT工具能改善流程，也會請其他IT人員幫忙處理。

比如說，採購單位近期提出一個流程改造，是採購人員過去在B2B平臺中，進行詢價、比價、議價的過程，以及廠商得標資訊，都要靠人力來重新輸入到ERP系統中，因此，也希望用RPA來自動化這個流程。但經過RPA小組評估後，發現除了用RPA，其實有更有效率的方式來解決問題，也就是直接將B2B平臺與ERP串接，直接將資訊對接轉換，來達到自動輸入資料的目的。

「RPA不是萬能丹，它只是讓企業多一個IT解決方案，不能盲目使用它。」黃英哲表示，比應用RPA更重要的目的，是要去解決員工的問題，RPA只是其中一種解決方法。

也因為RPA的導入，亞旭在部分作業流程中，長期不變的作業方式與思維，也有了重新梳理與改變的機會，「我們不怕人笨，就怕人笨又勤勞，很多新人常看過去怎麼做就怎麼做，沒有去優化他，反而把事情變複雜。」

阮起華表示，流程梳理的過程，就是要將作業流程的邏輯矛盾之處找出來，用更簡單的方式來達到同一個目的，就算最後沒有導入RPA，也能幫業務單位優化作業流程。

而在員工會主動提案來改變作業流程後，亞旭的企業文化也正在發生轉變，不僅員工之間會口耳相傳、互相推廣，希望優化自己的作業流程，就連亞旭的高層，都會向員工推薦RPA，目標要創造更多企業效益。

「不是只有IT自己在推動而已，我們看到RPA對企業的影響正在發酵。」高蕙貞說。

將RPA視為IT新工具，未來更要搭配AI深化應用

不只對企業來說，RPA是一種輔助流程改造的新方法，對IT團隊來說，也是一種全新的自動化工具，因此，RPA小組也需要時間，來學習RPA廠商的開發技能。

亞旭在委外RPA廠商，協助導入RPA的過程中，有一套委外的原則來遵循。阮起華說明，假設當初與廠商簽約時，是請廠商提供200天的服務，透過做中學，將廠商的方法論、RPA應用規則、開發規則甚至文件的命名方式等，不斷技轉為自家的能力後，在隔年簽約時，就能將原本簽約的服務天數砍半，並逐漸建立起自己的RPA團隊。

「因為一開始沒有Know-how，所以要廠商協助，但到現在，我們已經可以自己做，只是手上的人力資源不夠，所以才委外請廠商協助。」阮起華解釋，從去年到今年，請廠商協助的意義已經發生轉變，亞旭已經具備自行開發RPA的能力了。

下一步，RPA小組也在思考，是否能讓業務單位也具有RPA維運或開發的能力。尤其部分部門的資料具有機密性，比如人事單位的資料較敏感，不適合讓其他部門人員涉入RPA流程開發，這時，就可能需要培養一位人事部門的RPA開發人員，來負責人事相關的流程自動化需求。

比如亞旭目前也已經上線了一支人事部門的RPA流程，就是交由專責人事IT工作的員工來負責維運，亞旭還在評估，擴散RPA開發能力到其他部門的可能性。

不過，亞旭目前還是主要將RPA作為一種IT工具，靠IT單位來向各部門推廣應用，「我們希望RPA接下來可以變成IT團隊普及的技能之一，就像是Java、.Net等開發工具，讓IT多一個解決問題的選擇。」黃英哲表示，當全自動化的成本過高，或是在串接系統過程中有一定難度時，就能以RPA作為開發工具的新選擇。

同時，RPA小組也正在評估，將RPA與OCR、AI的技術結合的可行性。

其中一個應用，是將RPA結合OCR來辨識供應商提供的出貨通知單，與ERP的資料是否相符，「因為供應商給亞旭的出貨單據，每一家的格式都不同，甚至有正體中文、簡體中文或英文等不同語言。」

因此，先透過OCR，辨識出單據各欄位中的帳單地址、出貨地址，以及貨件淨重、毛重、廠牌、產地等資訊，再運用RPA來與ERP的資料比對，就能省去人力比對的時間。

另一項應用，則是要結合AI與RPA技術，透過AI來監控機房內的儲存硬碟是否異常，若是亮綠燈則判定正常，若是紅燈或橘燈則判定異常，並透過RPA來通報。

黃英哲表示，現在新的儲存設備，都會有自動告警的功能，但是比較舊的設備則不然，只會亮燈示警，因此，未來也要驗證以RPA結合AI來24小時自動監控的可行性，來確保IT服務不中斷。

IT事故報修也用RPA

亞旭內部有一個IT事故回報平臺Jira，過去曾推動讓所有員工自行登入平臺，來填寫IT事件單，這個做法，原意是讓除了IT單位能統一指派IT人員來協助處理，也可以將各種IT事件記錄下來。但是，大多員工遇到系統問題，還是習慣發Email給IT人員，由IT人員登入Jira來填寫事件單，或是打分機電話、甚至面對面說明遇到的問題，再由IT人員回報與處理。

由於IT人員有大量業務時，可能私下幫員工解決問題，就沒有上Jira來填寫，同時也為了減輕IT填寫事件單的負擔，RPA小組開發了一支RPA，能讓IT人員收到Email之後，直接轉寄到串接RPA的信箱，只要在主旨處加上IT事件分類，比如基礎建設、應用系統等類別，RPA就會自動將Email內容傳到Jira中，同時進行分類，讓IT人員能在Jira上追蹤案件處理狀態，以及後續的查詢。

RPA治理將成為企業新挑戰

在臺灣越來越多企業開始採用RPA之後，勤業眾信執行副總經理張益紳觀察到，國外企業在導入RPA之前，較會從集團的角度來通盤規畫RPA的應用，但反觀臺灣企業則不然，在初期進行概念驗證時，常由業務單位主導，但要開始更大規模導入時，IT單位才開始介入，來規劃管理辦法。

張益紳指出，由於RPA不只是一項新工具，對於企業來說，更像是一群數位員工的概念，需要有管理的規章，才能降低RPA可能帶來的作業風險，比如在RPA使用上，雖然使用得當能為企業帶來更大的效益，但如果RPA重複執行、錯誤執行，因RPA的執行速度快、規模大，對企業造成的損失，也會比人工疏失更嚴重，若沒有設定RPA的操作權限、資料存取位置，導致不同部門的資料互通、甚至是機敏性資料外洩，都可能對企業造成危害。

RPA也可能為現行的管理機制帶來轉變。張益紳舉例，企業的內控會有職能分工的機制，原本作業執行、審核與保管會由不同部門或人員來分工，但在導入RPA將所有流程串連並自動化後，職能分工的機制就可能消失，這時，如何在執行RPA時仍要維持原先的業務管理機制，就是企業要重新思考的議題之一。

凱基銀行在部署RPA時，就是採用虛擬機加上獨立網段，來避開資安風險，且RPA的設備資安保護措施，都是比照伺服器規格，也就是遵照行內原本的資安政策來設置，若RPA有異常狀況發生，處理時會全程監控錄影，RPA也套用行員的帳號管控機制，來控制權限的存取。

國泰人壽在導入RPA時，為了防範新工具可能帶來的資安風險，因此，業務部門、資安部門、風管部門也共同討論，從頭建立一套RPA管理規範，來提供RPA使用者遵循。

由於RPA無論是權限控管、資料存儲、資安設定、或是RPA程式的上版、災難備援、營運持續計畫的制定等管理機制，都與IT部門的業務相關，因此，多數RPA應用規模擴大後，整個RPA管理與後續維運，還是會交由IT單位負責。張益紳表示，在確定管理單位之後，也需要建立RPA的檢討機制，才能不斷精進RPA的使用、改善舊有的問題。

  亞旭RPA應用特色 

 導入策略 

● RPA可作為輔助業務轉型的IT改變起點

● 將RPA視為自動化工具之一

● 下一步要將RPA推廣為IT普及的開發技能之一

  導入作法 

● 由IT部門的業務端、技術端PM負責導入

● 先選定生管與資材部門評估導入

● 找出重複性高、邏輯明確、IT無法串接的流程

● 從流程梳理來優化日常作業

● 將RPA開發能力從廠商技轉回IT團隊

● 評估讓業務單位也具有RPA開發能力

  導入成效與計畫 

● 上線了近20支RPA機器人

● 正規畫結合AI的RPA應用

● 企業文化發生轉變，員工主動提案優化作業流程

資料來源：iThome整理，2020年10月

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