規模是CMMI最關鍵的因素

貴公司何時開始有導入CMMI的想法？請說明準備過程和步驟。

2年前我們就開始有導入CMMI的行動了，當時臺灣沒有任何資源或效法的對象，學校也沒有教，一切都是從零開始，上網找資料、K書慢慢累積相關知識。每個軟體公司剛剛開始都是Level 1，要從Level 1到Level 2是最難的過程，從無到有總是比較辛苦，從Level 2到Level 3或4就較為順手了。

我認為規模是CMMI最關鍵的因素。若以印度為例，前幾大軟體集團Wipro、Infosys、TATA等全球有數萬名員工，他們如何控制企業軟體開發的品質和進度？而且代工沒有產品的品牌，他們如何靠螞蟻雄兵在全球軟體產業闖出一片天？都是靠CMMI詳細的控管流程，從商業的連續性著手，跟著企業組織一步一步成長。導入CMMI對貴公司有什麼好處？

依照公司的規模，我們只要達到Level 3就已經足夠了。從客戶端貼近核心工作流程，了解企業基本需求，對於企業來說，經過CMMI認證的公司就是專案品質的保證，我們會嘗試去跟客戶解釋什麼是CMMI，當他們看到符合程序的開發流程後，通常會放心地將案子交給我們，如臺積電等大廠。

導入CMMI後，每個環節或分工都要做記錄。如果把專案從開發到完成分成五個步驟，每個步驟都要透明化，也就是下一個接手的人對於先前的工作能一目瞭然。過去一個人什麼都做，容易因為時間或壓力疏忽或遺忘。

對公司來說，這個模式更有促進大家溝通的好處。透過詳細的控管流程平臺，把想法寫成具體的方式，從高階主管、研發主管、程式開發者、測試人員等，每個人都是守門員，專案到開發到完成每個人都有責任。投入的成本大約有多少？有沒有遇到什麼阻礙？

多數公司認為企業CMMI控管單位應該是資訊部門，我們則把主控權交給會計部門，屬於公司內控內稽流程一部分，這是和別人最大的不同。如果把領導權交給研發主管，容易造成球員兼裁判的弊病；若交給門外漢，只要案子一交到會計主管手上，就會努力找出問題來，也列入員工績效的考核條件之一。

這個控管制度改變工程師的習慣，一開始採取抗拒的態度，也是經過相當長的時間才慢慢適應。今年8月我們請香港路透社幫忙進行認證，這部分花費就要上百萬，加上Rational的專案管理軟體，花費了好幾百萬。我們要成為銷售產品（product）的公司，專案團隊只要達到Level 2，產品研發則要直攻Level 3。你認為CMMI對臺灣軟體廠商有什麼益處？

我常說這樣是「正規軍」的打法。臺灣沒有大型軟體公司，市場又小，限制軟體公司的規模和發展。未來政府專案似乎是個整合臺灣軟體產業的好機會。規模越大的公司，越能彰顯CMMI的效果。大陸政府正努力發展軟體產業，以他們的動員力和規模來看，適合採用CMMI作為組織和專案的管理工具。

CMMI對臺灣軟體開發商好處大於系統整合供應商。若以汽車工業做比擬，做引擎的比打品牌的汽車大廠更有利基，也就是在供應鏈中，越上游越有價值，下游廠商也就是打品牌的大廠，只要做好客戶關係管理就好。