金控獲利為先，未來合併難免

請談談其他國家的金控環境和經驗？臺灣的條件和這些地區有何不同？

第一個金融服務案例於1993年來自澳洲，是驅動亞洲金控的起源。接下來則是發生於1998年的日本，因為文化的差異觀念相當保守，他們不太可能委外，最後決定委外讓我們感到非常驚訝。之後其他地區如馬來西亞也陸續開放金融服務。基本上，亞洲地區推動金融服務的國家不多。

這些地區的經驗模式會很快擴散到南亞甚至臺灣，去年11月臺灣開啟金控市場，我相信臺灣市場未來有相當多的機會。

隨著外國廠商加入戰場，澳洲、日本金融服務市場競爭激烈，本土廠商無不加強競爭力，以和外國廠商一較長短。

我們看到市場環境變化快，CEO通常會努力規畫公司前景，並設法增加投資、改善公司體質，但外界變化實在太快了，越龐大的組織回應速度相對越慢，也可能沒有多餘的預算因應改變。

EDS的銀行IT委外服務如信用卡業務，節省CEO改善流程的成本，合作夥伴則協助客戶面對外在環境的變化，各領域和每個解決方案運作都有最佳典範作為榜樣。

提到最佳典範，有三點值得一提：第一，我們有堅強的夥伴關係和最好的服務。第二，夥伴全球支援能力，所謂知己之彼，國際級金融集團的策略也是全球性的，透過合作夥伴提供的資訊，可以防患未然。第三，投資在對的地方、對的解決方案。

要把視野放大，開放對話空間，思考如何維持好的業務水平，客戶資料的安全、儲存和異地備援都要兼顧。這些安全甚至保險機制的投資都無法讓公司獲利，CEO會考慮再三，自從911事件發生後，為了不讓這些無形的資產遭到破壞，他們不得不做。

然而，金融服務委外的安全疑慮，也是必須克服的問題。委外可以為客戶節省成本獲取利潤，經過不斷教育，業者看到價值和利益，未來2年內金融服務委外市場一定會成長。年底前，我們應該會簽下第一個金控客戶。金融、證券和保險等業務整合到金控事業的過程中，會遇到哪些問題？應如何解決？IT扮演的角色為何？

看是合併一家公司還是整個集團。合併的公司有很多業務是重複的，他們要銷售彼此的產品，如何整合IT並且帶動流程運作的效率，分享彼此資訊。如果核心業務和其他有重要關聯性，整合是必要的工作，不管是否只有單一平臺或系統，避免做重複的工作。

另外，不只要注意服務品質，後續的客戶關係管理和分析也是非常重要的。若以80/20法則來看，應該以80％的資源用在20％的客戶群，也就是要找到忠誠的客戶。多數業績是來自少數的客戶群。其他國家的金控經驗能複製到臺灣嗎？原因為何？

各國的金控公司有不同的經營模式，來自韓國、日本，甚至合併旅行家的花旗銀行或花旗集團都是如此。因為有這些國家走在前面，臺灣可以向前看齊、截長補短。無論是哪個地區的金融服務，後端客戶資料的分享是優質服務的基本條件。

臺灣共有14家金控公司，以臺灣的市場規模家數會不會太多？我想是會的。這樣的情形同樣發生在澳洲、新加坡、澳洲、香港等地，有太多的銀行，他們是否能賺錢？韓國有許多銀行沒有賺錢就消失了，澳洲只剩下4大金融服務銀行。為股東賺錢是公司的主要任務，新加坡、馬來西亞也開始吹起合併風潮，臺灣將無法避免受影響，市場將決定一切。

我認為臺灣金控進軍大陸的條件勝過於香港，關鍵在於文化和語言因素。業者先在臺灣紮根，再把經驗帶到大陸。因為亞洲金融風暴的影響，有人說臺灣也有爆發金融危機的可能，這對金控環境有什麼影響？金控業者將如何因應？

不少外國銀行也對臺灣金融服務市場有興趣。過去金控市場未開放，土洋競爭已經非常激烈，這些外商銀行如花旗、香港銀行等企圖心很強，這樣會讓本土銀行更強壯。競爭和市場將刺激本土業者思考未來的競爭策略。金融風暴應該不會在臺灣發生，但不確定金控市場有沒有問題。目前臺灣競食金控大餅的廠商有IBM、優利和本土系統整合商，EDS怎麼看這些競爭廠商？

IBM是好的IT基礎建設提供者，也有委外服務，雙方在這兩方面都是勁敵。不過IBM只有一個解決方案，EDS有許多商業應用服務方案，和客戶是夥伴關係，提供客戶所有IT需求。

舉澳洲昆士蘭一家小銀行為例，這家銀行採用我們的委外服務，幫他做完所有基礎建設和應用平臺，讓外界看起來像是大公司一般，並和外商對抗。

本土系統整合廠商雖然代理許多產品，這些產品衍生出來的整合問題是個大考驗，是否能提供快速的應變能力和技術，過去的經驗是重要的基礎。這些IT服務廠商並沒有相關建置經驗，提供客戶後續服務要維護是非常不容易的。