惠普、康柏1加1到底等於幾？

2002年剛過節氣「立夏」，正式告別春天，宣告夏天的來臨。惠普與康柏合併案恰巧在春末夏初逼近完成，美西時間5月7日，324億身價的惠普與239億淨資產的康柏合二為一，成為一家僅次於IBM的IT巨人。

臺灣時間2002年5月8日，臺灣惠普董事長何薇玲率領著另外三大部門總經理黃志明（服務事業群；HPS）、黃士修（影像列印暨消費通路事業群；IPG）及莊正松（個人系統事業群；PSG），在臺北遠東飯店宣告「We are ready！」惠普與康柏在這個交叉點遇上，緊接邁開千里長征。把兩邊的拉鍊拉起來

時間拉回2001年9月，自從惠普CEO Carly Fiorina與康柏CEO Michael Capellas連袂出席記者會後，反對與贊成的衝突就沒有停過。合併前多項報告指出，70％的合併案終告失敗，尤其是「貪多嚼不爛」的囫圇吞棗。因此，合併之前，惠普就成立無塵室（clean room），讓合併不至於慌亂。

Carly Fiorina的目標是1加1大於2，而且越大越好。這目標不僅是每位新惠普員工必須奉行的口號，也是向世人證明合併成功的具體事實。 黃志明和莊正松共同的記憶是：「5月8日當天，全臺灣只有4個部門總經理是確定有位置的人，其他人的飯碗、職責，都要在3個月之內確定。」

一位惠普的員工就說：「當時內部要整合、要卡位，外面還要競爭、要1加1大於2，壓力實在很大。」如果不是今年惠普內部有合併周年的慶祝活動，大多數的惠普員工已經忘了時間飛逝，轉眼間已經合併一年。「1加1大於2」面臨挑戰

2002年8月底，惠普公布眾所矚目的第3財季（5～7月）財報。第3財季的營收達165億美元，比2001年同期兩家公司營收加總的185.8億美元還要低。但是和2001年同期相比，營運成本卻節省了4億美元之多。

到了第4財季（8～10月）時，惠普的營收達180億美元，其中ESG（企業系統事業群）營收為41億美元，HPS（服務事業群）營收為31億美元，PSG（個人系統事業群）營收51億美元，而IPG（列印事業群）營收則有56億美元。

到2003財年的第1財季（11月～1月）時，營收與第4財季相差無幾，達179億美元，四大部門的業績分布比重與2002年第4財季相去不遠。

正當惠普業績向上衝刺的同時，華爾街卻狠狠潑了惠普一桶「冰」水，指稱惠普第1財季虛報獲利，金額多出了1.44億美元。加上分析師對惠普會計方法大感質疑，惠普的股價直線下跌。當時，惠普的股價甚至創下自去年10月25日以來的新低，華爾街對惠普的態度也轉為謹慎保守。還是PC與印表機廠商？

就營收表現分析，原本做為對抗IBM最重要的服務事業，目前還是惠普四個部門中，營收最低的部門，今年第1財季約佔總體營收的16.75％。難怪IBM會說：「惠普還是忘不了PC與列印事業的美好滋味。」

儘管惠普PSG、IPG營收比重加總，接近整體營收的6成，但是近來服務事業的表現，也為HPS打了一針強心劑。HPS一連拿下易利信、P&G、北愛爾蘭銀行的服務委外訂單，讓HPS的委外業務在第1財季成長了14％。

而一向語出驚人的昇陽CEO Scott McNealy在惠普合併之初，放話未來在Unix伺服器的競爭只有昇陽與IBM，刻意淡化惠普的地位。不過，近來惠普的表現讓Scott McNealy改口：「昇陽與惠普的共同敵人是IBM。」

華爾街分析師就認為，惠普在PC遭逢戴爾這位勁敵，僅接著又要在列印事業交鋒，戴爾的直搗黃龍，惠普確實要提防小心。另外ESG與HPS則正面迎戰IBM、EDS與昇陽，未來惠普必須要在列強之間殺出一條血路。

Carly Fiorina近來在一場演講上就說：「就算是先知，也無法預測全球過去20個月發生的事，但是惠普做對了一件事，就是越大越好。」的確，IBM併購PriceWaterhouse Cooper Corp、Rational，也是為了越大越好。這場極大化戰役中，不僅要比規模大，還要比哪隻大象的舞跳得比較好！