系統整合商轉型也得「宏觀調控」

早在1999年時，臺灣就已經有SI（系統整合）商喊出轉型的口號，但時至今日，成功轉型者少，多數還在騎虎難下的階段。大型SI有明確的轉型方向，但是為數眾多的中小型SI，轉型之路還有很多兩難的狀況。

根據市調機構IDC統計，亞太區SI在2002年已經歷過一波整併，跨國性SI重新調整策略，將重心放在本業上。印度的SI則積極進軍中國，至於臺灣的SI除了前進中國，另外也兼顧與本地企業的關係。亞太區SI是IT服務事業中，僅次於IT委外的一項，到2007年都有不少機會。

IDC也指出，現在亞太區SI的規模小，經過模組化切割後，導入的時程較短，當然利潤也微薄，因此，企業改造、轉型是維持競爭力的方法。加值只是口號？　

「加值」幾乎是SI轉型時的目標。由於IT產品毛利漸稀，透過「加值」的方式，可以讓SI的利潤大為增加，藉此抵擋IT產品毛利下滑的速度。

軟體研發是SI進行轉型時，多數的選擇。不過，經過幾年的沉澱，SI雖然號稱投入軟體研發，但是實際掌握自有解決方案的廠商少之又少。原本希望提升利潤的美意，反而變成SI事業的負擔，「加值」也成了口號。

例如2001年向「易化」服務轉型的國眾，就集合大眾集團的多位兄弟，包括超網路、龍眾、眾電、眾茂、岱昇、坤眾與力歐等，共同提供垂直產業的IT服務。預計到2005年時，易化服務營收要佔去總營收的一半。

不過，國眾發現，企業對於需求時常更動，只要一更動，完工的時間就要延後，利潤相對要被稀釋掉，要做好易化服務，並不如當初想像簡單。軟體研發的吸引力　　

SI與ISV（獨立軟體開發商）的不同，在於SI整合軟、硬體與服務，提供應用方案。ISV則是銷售自有軟體產品，對硬體設備則採取建議方式。

依照過去SI導入解決方案的經驗，軟體方案以應用為主，但是如果搭配硬體，銷售金額會再進一步擴大，表面上看來是好事。但是，SI如果無法負荷硬體龐大的金額，資金流立即要出現問題。在長遠發展可能不利公司的情況下，多數的SI把心力轉向軟體研發，成為雙管齊下模式。

在多數SI都投入軟體研發的情況下，也就浮現僧多粥少的結果。大體來說，硬體銷售的利潤已經降到個位數，但是銷售軟體、應用方案，雖然利潤不像IBM所說的「僅次於白粉」，但至少還能維持兩位數的利潤。小眾市場仍有優勢　　

許多分析師認為，SI在同業競爭、外部傳言及內部惰性的交相作用下，忽略自身的競爭優勢，而沉迷於另起爐灶的迷思。事實上，許多數據都表明，分眾、細分的市場仍有機會可尋，如金融業系統整合就是一例。

根據IDC統計，亞太區系統整合的商機，每年複合成長率達14％，會從2002年的44億美元，成長到2007年的86億美元，僅次於IT委外。

這證明SI事業仍有利可圖，轉型不一定要跳脫本業之外，專注在核心本業，做好「專業定位」，或許比急於轉型更加重要。在維持利潤、與原廠保持良好關係，及顧客滿意度的前提下，SI也需要「宏觀調控」一下。