賣產品和賣服務差很多

請分享您過去做委外業務的經過？怎麼看目前臺灣的委外市場？特別是日前IBM簽下臺灣第一個整體委外的案子？

委外服務大家都會講，理論都對，但執行面會比較困難，到底要怎麼開始，可能都有問題。我進IBM第一份工作是資料處理（Data Center），這個行業已經式微了。當時IBM成立了中華電腦中心，很多機構把資料處理交給中華電腦中心，中央銀行未資訊化前，所有資料都是它做的。客戶不需要管我用什麼機器，它只要知道結果就好。

30多年前，我的手下有精業前執行長高照訓、現在優利的董事長文北崗等4個，專門做資料處理，客戶每個月付我們費用，我們就幫他們處理資料鍵入、打印和列表等工作。這就是委外，客戶端不用知道你用什麼電腦、或要寫什麼程式等，只要把結果交出來就對了。這就是資訊委外的前身。

安全是觀念問題。以前勞保局請工讀生輸入民眾資料，幾百人在做小小的工作，如果請我們做，勞保局只要問結果，且如果資料被工讀生帶走，也沒有人知道，委外的公司則是要扛起所有的責任。

以前阿，IBM發薪水都要靠我這個生意。那時候IBM賣大機器，那樣的大機器買得起的企業不多，賣電腦要賣好久，一年好不容易才賣一臺，導入安裝好又過了好幾個月，真正維持營運都是靠資料處理收入，這個業務每個月都拿得到現金。

後來IBM的DC沒有繼續經營，這個業務讓IBM當時很風光，賺很多錢。之後CDC告IBM獨占，法庭判和解，條件是IBM要把DC賣給CDC，當時CDC只買國內DC業務，其他分公司則繼續營運。大同、東元等都是DC客戶。

80年後IBM走下坡，Louis Gerstner臨危受命，在90到92年決定要將IBM轉向做服務，成立IBM Gobal Service（現在的IGS）。因為一切從頭，需要有經驗的人，就找了EDS的員工來，把方法重新整理一遍。當時我從大陸擔任總經理回來，他們知道只有我能做，只要有問題，都會跑來問我。

委外的方法論都可找得到，第一個政府委外科學園區的案子是周鍊春談出來的，事情成功和失敗總是有過程。委外要有經濟規模，小到某個程度只能做ASP模式，沒有經濟效應，這樣小規模的案子，IBM不會得到什麼好處。人的問題永遠都在，主事人觀念不對，就不知道怎麼做。

臺灣整體委外只有寶華銀行，目前都還在起步，還沒有真正開始做。我想只有民航局的飛航管制系統是第一個整體委外的案子。飛航管制系統是我們去導入的，導入完營運怎麼辦？由另外一個團隊去做。不只是系統建置，還要幫忙營運。以您的看法，為什麼最近委外的議題又熱了起來？

因為最近商業環境不太好，所以大家開始談。企業經營就是合理化，委外就是合理化的一種，不能說所有合理化都要委外。 既然有這樣的好處，你能不用嗎？不用就沒有競爭優勢。遠傳電信的帳務處理就委外，就比公司自己請人做便宜，自己做比較貴。就像自己擦皮鞋和擦鞋小弟擦出來的品質就有差異，他們已經成為專業。

你問我現在委外的環境成熟嗎？成不成熟看企業界有沒有這個需要。臺灣現在非常需要，因為經營環境的改變，臺商的經營模式和過去不同，資訊產業佔的百分比越來越大。人都是成本，連臺積電都說自己是服務業，經營合理化才有效率，為什麼要自己做IT？

企業自己養資訊中心要顧CIO，我還沒有看過很便宜的CIO，CIO不用寫程式阿！寫程式、管理網路和系統維護等，這些都是成本。內部不需要什麼都自己來，你請的律師什麼都懂阿？該有in house的東西該有，有些不值得公司養，鎖定核心事業，IT不是你的專長，不應該再去買硬體軟體。

賣硬體軟體和賣委外服務很不一樣。如果產品寫得好，效果很好，但導入後的結果公司要自己負責。我也要和客戶簽合約，但最後一條是寫我負責，扣款條件都寫在那裡。這是我公司的核心業務，怎麼會讓它出事呢？所謂生產力，是IT要做好，要有專業廠商出現。

IT委外是不是時機到了？之前，要先問有沒有供應商？如果有，那供應商有沒有做得很好？越多廠商投入，餅才會越做越大。看電腦公會提供厚厚的一本廠商名冊，沒有一個賣服務的，有也是非常少。若要委外市場起來，業界自己要加強，要有能耐和Know-how。如果要為SI找出路，您認為他們有可能轉向委外這條路嗎？

SI只是綁標商，像是掮客，未提供加值服務，不但沒有加值，還減值，沒有把價值加上去。現在市面上的SI通通是賣產品，沒有IT委外，沒有資訊服務。IT委外如何成熟？廠商自己要茁壯，靠賣硬體軟體過活，賺到錢只有大廠。我們沒有賣產品，不會遇到他們這樣的問題。

另外，產業要改變。微利化的結果，大家都轉型服務，過去肥水部落外人田的觀念已經有改變，什麼都自己做，結果越做越差。很多金融業都開始思考委外模式，陸續成立IT委外部門開始規畫。

然而，有些大企業把自己的IT部門當作是競爭優勢，是市場競爭利器，不要和別人通用，這是內部委外（insourcing）。這樣的單位有成本概念，非核心的部分還是會委外。如美國線上America Airline核心事業自己營運，將非核心平臺和別人共用。EDS把委外叫Smart outsourcing，無論什麼名詞，都是相同的意義。

企業經營一定要最佳化合理化，產業會這樣走下去。90年初，IT業者攻服務業如金融業等，日本企業被逼著降低成本，一家銀行採用了委外模式，每年省30％，其他銀行面臨壓力，一定會跟著做。但不能只看30％，它過去投資就變成股票，成本減少，報酬還增加。這些大企業都還是外商的天下。

SI轉型難，這一批人是完全不一樣的人，你問惠普賣PC或印表機的業務，有沒有可能來服務？賣產品比較快，怎麼可能花很多時間服務別人？他們無法改變心態的。建立服務平臺不是一天兩天就能完成，要有方法才能提供服務，賣產品和提供服務是完全不一樣的方法。首先要轉型的是觀念。

我們接下來目標是做整體委外。要做整體委外要有三個條件，第一是要控制軟硬體來源，成本要低。這部分一定要合作，獨立運作不見得有優勢，ASP可以取代。第二、要建立真正的操作架構。第三、要有客製化和導入經驗，專業經驗要夠深。我們會走臺商的合作模式，將另外成立事業部。