《專訪威達電資訊服務處協理張素碧》IT和企業營運不會因為了解而分開

IT對科技製造業而言，不僅僅是製造者，使用的接受度也比一般企業快。

以工業電腦起家的威達電，就兼具這兩種性格。1986年，現任威達電董事長暨總經理的郭博達，在TI（德州儀器）開始人生的第一份工作，對於IT產業早已熟知，因此IT可為企業帶來多少效益，郭博達清楚得很。

也正因為郭博達的背景，讓資訊服務處協理張素碧感覺有更大的舞臺。「和臺灣一般公司相比，威達電更知道IT可為公司帶來哪些效益！」張素碧說。當張素碧的朋友聽到威達電對IT部門的態度時，除了羨慕以外，張素碧還會建議：「教育你的老闆，讓他們了解IT。」從董事長就重視IT

因為郭博達的IT背景，讓威達電的IT系統、應用推廣更能從上到下。

郭博達參與威達電許多IT建置，讓張素碧印象深刻、也是郭博達常掛在嘴邊的，就是用Notes系統幫威達電建立起入口網站、電子郵件系統。從郭博達以下，也讓過去不會打字、不會使用Notes的主管學會Notes。

除了Notes，威達電的PLM（產品生命周期管理），也是郭博達主動向張素碧提出。當時郭博達在網路上見到美國Agile的PLM廣告，廣告中的主體是一部哈雷機車，象徵Agile的敏捷。經過郭博達研究許多報告、白皮書後，認為威達電未來發展需要PLM，於是找上張素碧討論。

這種自董事長或高階主管親自參與IT的公司，在臺灣並不多見。郭博達甚至希望IT可與企業運作的流程整合，連人事布局也與此相關。郭博達認為，CIO很可能是明天的CEO，只要IT與企業運作能緊密結合。從公正單位到顧問角色

威達電的資訊服務處是在2003年初將「服務」二字加進來，並且強化顧問方面的人力。目前資訊服務處25名成員中，顧問人力就佔了1/4。

張素碧大學與研究所唸的都是工業工程，對於CIO一職，她不認為一定要由具備資訊背景的員工擔任。「現在反而有越來越多的CIO，是由財務、管理相關科系的員工擔任，可以和企業營運更接近。」張素碧說。

還沒有加進「服務」以前，威達電的資訊處主要擔任「公正單位」。例如銷售部門與財會、生產部門有業務往來，當運作出現問題時，資訊處就會站出來提供一些方法，從第三方的角色提供兩個部門的解決方案。

現在威達電的資訊服務處，有更多的「顧問」成分。但這並不表示威達電不需要仰賴其他顧問公司的協助，一旦需要其他顧問公司參與，威達電會先將流程標準化，再尋求第三方顧問公司的協助，加速導入的腳步。讓企業了解IT部門

一般企業因為不了解IT部門的運作，時常會認為提出的IT需求無法被滿足，IT部門的設立也彷彿虛設，但是張素碧有不一樣的方式推廣IT。

每一年年底，威達電會依據系統、設備屬性，編列下一年度的預算。大型專案系統會由各部門主管一起提報編列，至於像筆記型電腦、軟體授權等可用人數計算的預算，就會由財務部依人數將預算估算編列進來。

另外，資訊服務處也將各部門的IT需求以不同的服務水平區分，只要部門提出IT需求，經過討論後，在座標上標出落點，然後再分配執行。

張素碧也會在每月的主管會報上，提出當月IT人力的耗用情形，例如需耗時多久、目前進度等，以避免其他部門認為IT部門領錢不做事。

同時，張素碧也會每3～6個月檢驗一次IT系統的導入情形，檢查是否有缺陷，並且適時改進。張素碧建議，讓IT部門與企業其他部門更熟悉，「不會因為了解而分開」，反而會因為更加了解，讓企業發展更健全。採購IT，殺價有一套

威達電正在擴展全球事業，因應事業的擴展，威達電今年也採購了後端伺服器主機，至於其他應用系統的導入，則受到公司擴張而稍有延後。

威達電今年採購Unix伺服器與大型儲存設備，但因為提供這兩項設備的原廠，第二年起收取的服務費用相當高，因此威達電在第一年洽談採購金額時，就一併洽談往後幾年的維護、服務費用，一舉把成本降低。

不過，要能夠在採購當時就洽談後續的維護、服務費用，CIO或IT部門主管應該要把眼光放遠，如果只是得意於第一年殺價成功，第二年起卻要負擔高額的服務、維護費用，長遠來看，不見得是幫企業省下成本。

教育你的老闆

威達電因為處於成長高速期，張素碧認為，業績的成長可能來自業務人員的增加，不見得全然是IT系統的功勞。但在內部溝通的效益上，IT系統在威達電是成功的。

張素碧認為，許多公司看待IT只要穩定、不出錯就好。但在她眼中，雖然沒有針對ROI（投資報酬率）統計，但是目標都是一樣，就是讓管理、使用更方便。

張素碧呼籲：「IT人員要爭氣一點！」除了教育企業主管正視IT，另一方面，IT專案、建置、系統也要能為企業帶來實質的效益。因此，張素碧才會建議IT人員不要把自己只看做IT人員，應該在企業營運上發揮。

另外，威達電也有一項作法可供參考。為了避免IT部門建置的系統與其他部門有落差，威達電讓張素碧也參與全球運籌，包括採購、後勤、物流等運作，實際參與運作的結果，可避免IT部門閉門造車，開發出的系統在運作上有落差，或許這樣的作法，可做為其他臺灣企業參考。

威達電小檔案：

威達電成立於1997年，但早在1994年4月，就已經設立這家公司，1994年時，設立的資本額只有6000萬元。但是到1997年，威達電資本額已經達到1.2億元，當年的營業額是7800萬元，主要生產、銷售單板電腦。

到2003年為止，威達電資本額已經擴張到13億元，年營收達28.3億元，旗下所研發的產品超過600個。這時的威達電，已經是一家上市公司。

2003年，威達電整體毛利維持在35％，這樣的毛利與IT產品相比，實在有如金礦。不過，威達電董事長郭博達開始多角化經營，因為在他的觀察中，工業電腦市場很有限，威達電計畫成為一家專業級的代工廠。

今年威達電開始分割、獨立出子公司，進行多角化的經營。也因為子公司正在成立，因此也延後許多原本規畫的IT計畫。威達電要怎麼在2年後突破百億營收目標？就看威達電怎麼把e-Business發揮到極致了！