Chinatrust on the net不只是網路銀行

請介紹一下中國信託網路銀行和其他銀行差異。

中信銀於2000年開始有網路銀行，一開始還不知道如何經營和定位它，花了一年時間調整和整合，如何平衡e通路、聚合e族群，並和這群客人保持長久的關係，逐漸成為我們經營網站的目標，2000年9月開始提供商家付款金流（payment）服務，至今已是最大的網路金流提供商。

雖然2001年網路泡沫化，我們仍持續開發新服務和新功能，原本只有190項功能增至220項，如線上申請各項金融商品、線上預借現金、網頁瀏覽行為記錄服務、網路即時分期付款機制、行動銀行服務等，幾乎都是業界跑第一。

第二個重要的里程碑就是網站的個人化（personalization）機制，當個人的ATM外，也會主動來網站搜尋資訊，成為使用者和銀行互動往來的虛擬銀行，資訊、交易和服務並重。

把網站當ChinaTrust on the net來經營要花很多力氣，和客戶互動中會產生許多需求，利用個人化功能精準地提供客戶個人的需求，使用者可能不知道，但成效非常可觀，他會以為是自己選出來的資訊，而不是我們push給他們的，這是利用個人化很重要的成果。每種行業都需要CRM嗎？

這是考驗所有產業面對消費者行為和科技改變的時候，看他們將如何調適這些新的變化。我認為未來企業能在競爭力上勝出，適應力是重要的關鍵。我們董事長辜仲諒接受新科技的態度相當開放，內部e化是由他主導，早10年前還沒有Outlook，電子郵件可能還是特權人士才有，他在這一點很用心。這麼多的第一，對中國信託和業界的意義為何？

我曾因為申辦其他銀行服務而發生不好的經驗，才體會網路銀行的好處。現代消費型態和過去有很大的轉變，這種遠端通路的需求是很大的；現代工作型態改變，工作時間相當長，他們需要私人、隱密地進行金融相關商品和服務的諮詢，簡單、便利成為吸引消費者選擇金融服務的重要條件。

因為人類生活型態的改變，e通路會成為新興通路，這是必然趨勢，大家都看得到，未來不可能走回頭路。網路科技的進步，提供便利的服務已不是遙不可及的理想國，若公司或組織無法用這些工具或技術，提供便利的服務或滿足用戶基本的需求，他就會被淘汰。

5年前行動大金剛還是類比訊號，現在已走到數位，IC速度運算的提升，頻寬銅線轉到光纖，傳輸速度千倍增加，使用者的生活和服務步調更快且更便利，這是任何機構都不能不正視的項目，如何運用它是目前重要的課題，但我相信5年後已經不是新的議題，這也是中國信託會持續地投資e-Finance的原因之一。當初會採用一對一行銷解決方案的原因？

我很幸運，經營高層對科技的掌握和運用是積極的，相較於其他銀行，我們e通路的發展有優勢和後盾。當初有好幾個廠商的產品讓我們選，其中有幾個考量點，以目的性來看，它是不是能幫助我完成後續的服務，以及後續維運要如何進行？

我們要在短時間內利用這個平臺和客戶進行關係的管理和維護，所以需要強而有力的內容管理機制，不希望把所有修改的權利都放在高難度的程式撰寫，網站介面要具親和力，讓業務人員把資訊直接上去給客戶看到，這是第一個條件，符合成本效益和time to market目標。

第二個就是personalization的功能。事實上，e通路進展到後來都是一對一服務，因為每個客戶的需求都是獨一無二的（unique），如何掌握這些客人，而不是把網站當作菜市場，都賣給一樣的人。如果e通路有個人化功能，大幅降低既有通路成本，又獲得額外的競爭優勢。

公司在採購e通路後端的技術要有一個觀念，就是隨時要掌握下一個世代的科技。因為新技術會不斷演進，這也考驗著每一個科技提供者的能力，誰能夠更快速地提供準確的技術，誰就是贏家。3年前BroadVision的產品是獨一無二的，3年之內有多少人追上來，這是他們正面臨的挑戰。

我們也在努力找新科技，目前還沒看到下個階段新的網路科技。有人說晶片製造業變成傳統產業，他們用前5年的時間不斷推陳出新，這樣的步調是不可能一直維持的。什麼時代就要承受那個時代的問題，中國信託也要積極地尋找新的科技平臺和方案，並作最好的利用和配置。第一個採用者通常風險也最大，您認為呢？

當你有能力選擇適應還不夠，還要有足夠的管理能力、風險規畫和管理方法，才能把新的科技應用進來，這是挑戰專業經理人能耐的時候。

平臺沒有絕對好壞，有些人用得很好，有些人失敗；平臺科技像是工具，真正能用的人還是背後應用的關鍵意涵，要先定義網站要達成的任務是什麼？為什麼要用它？有些任務不一定要科技來達成，坐下來找客人聊天問候也是個人CRM，不一定要透過網路。

服務業的本質在於服務內容，不一定要科技平臺才能達成，但有了科技的協助後，可以快速地同時提供數百、數千、甚至數百萬客人好的服務。要看你怎麼用它，用它後面有沒有風險，一定要有明確的方法來管理平臺，否則可能用不下去後就放棄。

我們花了很多力氣和廠商討論、規畫，當時有買他們的顧問，我們也提供很多經驗給他們，尤其是個人化經驗方面，告訴他們怎麼用，是從CRM管理角度來看，而非從CRM平臺出發。平臺為主，公司想法為輔，這是很多機構在開發e通路時不見得成功的原因，他們在建構e通路時，花很多時間在學這個科技本身的功能，已經忘了科技本身要達成的任務是什麼。

每個公司一定有CRM的目標，不一定要用科技達成，打電話也能做到，科技只多給你幾個管道，核心問題還是要給客戶什麼CRM？再思考用什麼科技可以加速達成目標，才是比較重要的。很多老闆覺得投資CRM看不到任何回收，而選擇不作，當初有遇到這方面的問題嗎？如何克服？如何評估投資報酬率？

這是很多專業經理人面臨的挑戰。任何新科技的投資都有變數，專業經理人要懂得如何連接後面的效益到前端的投資，要先確定自己要做到的目標是什麼？要用什麼方法達成？中間哪些地方需要哪些投資？

多數談新趨勢都會陷入這樣的迷思。其實CRM可大可小，談的是觀念或公司應對客戶的策略。我們董事長給了專業經理人發揮的機會，這是好現象，一旦我們開口要了，價值一定要提供出來，這是必須扛的責任，所以我們都很謹慎。

導入一對一行銷解決方案後，我們網站比其他金融網站一年節省8個維護的人力，共節省約576萬元的成本；在Time to market部分，我們網站內容更新要做的工作其他網站少2到3天。

傳統還不知道如何用e通路，而金融業已經走在很前面。臺灣金融競爭越來越嚴峻，每一家銀行都要找出自己的核心競爭力，尤其是CRM，如果缺少這項競爭利器，將錯失18到20歲這90％的上網人口，目前上網總人數約是總人口的4成，客戶將決定什麼是入口網站。