用IT短打策略，爭取老闆長期支持

旺旺集團資訊處總處長山中康司認為，沒有大家通用的最佳實踐，每個企業都該建立自己的最佳實踐。

相同的系統在不同的企業裡面，都有不同的實踐方式，因為每個企業各自有不同的環境、組織架構、企業文化，因此需要制定不同的戰略或戰術因應，「但每個經驗當中，可能會有共通性」，旺旺集團資訊處總處長山中康司在分享旺旺集團採用SAP的經驗時這樣說道。

旺旺集團在中國的食品本業分布類別非常廣，而休閒食品是他們目前在市場上的主要產品類別，估計目前總員工約4萬多人，但是旺旺集團在中國的資訊發展經驗，並不是完全一帆風順。

在2006年以前，旺旺集團的年營收額約50億人民幣，每天估計有上萬筆的訂單進入，但是當時旺旺集團的工廠還沒有適當的系統支持，只有靠Excel作業來解決資訊的大量需求。不僅如此，當時旺旺的工廠裡只有轉帳系統，而分公司只有轉帳系統跟經銷系統在運作，因此產生許多的問題，像是協調作業成本過高，資訊流通不即時且沒效率、命令下達與執行時間相隔太久等，衍生相當多的管理缺失。

單就食品產業來看，這個產業型態對資訊量的需求非常的大。舉例來說，對於內部組織到產品或通路的二維管理來說，績效評估數據相對地重要，因此這方面的資料需求量大；再者，旺旺集團採行中央集權的管理方式，大小事務都要經總部下達、審定後才能執行，這也表示上下指令必須通過層層關卡才能成功傳達，因此對他們來說，資訊產生的速度必須相當快，否則容易造成命令或計畫的耽誤。另外，對食品產業而言，供應鏈的數據涵蓋程度、一致性的要求也高，並且這個產業又具備產品低單價的特性，旺旺集團50億人民幣營收背後所代表的，自然是相當大的交易量，所以資訊的管理對這個產業而言相當地重要。

對旺旺集團來說，他們先前的步調發展太快，導致資訊管理體系沒跟上發展的腳步，因此2006年是他們發展歷程的一個分水嶺：決定投入資源，建構資訊管理系統。這樣的轉變，不僅需要管理層的支持，管理體系更要整個做調整來配合。

旺旺集團資訊化進程
找出關鍵瓶頸，從短期效益產出長期效益

山中康司說，決定要做之後，再來是決定做什麼。他歸納出當時旺旺集團所缺乏的部分，接著著手規畫資訊化的藍圖。他更說到，再者要考慮的是：用什麼來做。根據旺旺集團的特色，他所選擇產品的考慮條件有，功能必須搭配需求、資料量大因此產品效能要穩定等因素，另外，更要能快速實施的產品方案，因為他們當時希望能快速採用，而且食品產業的市場變化結構不斷調整，在未來，他們的系統必須要能跟得上市場的變化才行。而針對以上考慮，他們採取了當時已發展成熟的SAP系列產品來建置旺旺集團的資訊系統，包含ERP、CRM、SLM等。

接下來的挑戰是怎麼做，山中康司表示，整體的效益必須要等到地方都上線完成才可能獲得，但管理階層可能等不及要看到立即的效果。管理階層20年來已習慣面對每天市場的劇烈變化，他們會希望今天做了決定，明天就能全部實施，馬上看到成果。然而對這些管理階層而言，他們會怎樣看待需時3年或5年的IT計畫？山中康司表示，管理階層聽得懂資訊部門想說的，但他們不一定聽得進去，因此他去思考的事情是：怎麼做能兼顧短期與長期的效益，又能管理好用戶的期望。

考慮管理階層的需求，山中康司認為，要得到長期效益，一定要短期快速產出效果，否則管理階層沒有耐心等待ERP上線後的功效。因此，他從找出目前企業發展上3個最大的關鍵瓶頸作為出發點，接著想辦法突破。

山中康司發現，當時旺旺集團所面臨的問題是缺乏通路精耕，一般而言，業務與客戶溝通後，要回到中央層面管理，但當時旺旺內部沒有系統支持，不可能管理8千個業務的行程，而面對供應鏈的平衡，怎麼做到產銷協調也是他們的首要問題。另外，規模如此龐大的組織，總部與地方良好協同作業也是個關鍵，在沒有系統前，他們已經浪費太多的人力與時間在作業上，地方到總部再到地方，整體通過案子可能要花到1個月的時間。

旺旺導入系統最先做的，山中康司表示，是希望先完成分公司導入的部分。他們當初是先讓38個分公司完成上線，並且同時建置工廠的系統導入部分，但並不導入全部，為了滿足產品管理的缺口，只先導入所有工廠的部分系統，這也代表著他們第1階段並沒有建置工廠的管理或生產系統，卻只先建立整體的經銷系統。當時很多人質疑他，提出分公司已經有了系統，並且1件事做2次是在浪費人力等問題。

但山中康司表示，從解決當前的問題來看，這樣的作法並不反常。他舉例，假設今天提前導入1套新的系統，旺旺的作法是先導入1套假的，然後用這套假的自動化工具取代現在的作法來減輕人力的負擔，這樣的目的只是為了讓員工習慣自動化後的結果。

接著第2步旺旺集團做的，是將人事系統提前建置，當外部客戶組織與內部人事組織完成後，開始建立流程電子化，把本來1個月以上的流程縮減到1周之內。山中康司說，當初建置人事系統是為了建立流程電子化而不是為了人事單位，是因為流程電子化需要人事組織的資料來達成這個目的。

而提高流程效率後，接著山中康司著手的是解決通路精耕的問題。他表示，旺旺其實從2007年就想開始解決這個問題，但當時並沒有系統支持。因此，他們透過分公司將系統上線的時候，做客戶資料和業務人事資料的整理，透過這個方式把客戶跟業務間的關係建立起來。他們希望能建立一個提供業務日常可以相互溝通的工具，再把經銷商系統、業務管理拉進來，讓經銷商在這個平臺上跟業務、總部協同作業，進行下單、日報、路線圖等工作。而在今年旺旺集團建立了有效的平臺，成功解決這項問題。

最後針對產銷協調的問題，山中康司看到集團裡面做產銷的員工，無論是面對銷售或生產主管單位都有很多困難，而其中對資訊管理部門而言，解決銷售問題比較簡單，系統要解決生產排程卻比較困難。因此他建置的目標就是把產品的管理建立起來，做好銷售預測與過去記錄管理，來幫助解決這個問題。2009年的金融危機，旺旺當時在上半年產品報廢約達2千萬美金，但是剛好系統在此完成，把產品、工廠、分公司到客戶的情況都能完整掌握，並且開始總部的每周庫存檢討會議，一直到現在都運作良好。發現自己的問題然後解決，企業該建立專屬的最佳實踐

山中康司表示，雖然他們的實施計畫和其他人比起來，看起來奇怪，但其實他們是為了將實施後的反應效益提前，才在技術上建置了一些半調子的系統來達成目的。在與管理階層的溝通上面他更提到，在這個時候並不需要跟管理階層解釋ERP是什麼或用什麼系統，他們看到的是該怎麼解決他們的困難，使用的工具、手段不重要，重要的是怎麼解決他們的問題。

旺旺集團整體的系統導入起步後就漸入佳境，一步一步地實現原本的計畫。在去年，他們的工廠完成所有導入計畫。而在今年，山中康司表示，旺旺希望將SRM（Supplier Relation Management）、BPC（Business Planning and Consolidation）產品用來做IBP（Integrated Business Planning），把公司內部最重要的協同計畫作業，如年度財務預算拉到BPC上，他說，預計在今年第3或第4季完成。

從績效來看，旺旺集團在2001年到2005年的營收成長為 15%，但到了導入資訊系統的2006年到2010年，營收成長率達到 27%。並且在2006年到2010年的5年間，庫存周轉天數下降34%、應收帳款天數下降27%。山中康司說，這還沒到達他們的目標，還有很大的進步空間。

山中康司說，旺旺的成功很大的一部分是因為管理階層的支持，他說IT要做的，是要試著去持續管理他們的期望。而設定一個確定的目標也相當的重要，「如果同時要做太多事，往往會失去目標，什麼都做也可能變成什麼都做不好」山中康司說。

總結旺旺的經驗來說，山中康司建議，每個企業都要建立自己的最佳實踐，其實沒有所謂通用的最佳實踐，別人的經驗可以參考，但並沒有辦法保證放到每個人身上都能成功。他說，成功要靠IT部門在企業裡的觀察和洞察力。他認為，未來IT在企業裡的角色應該要轉變，從強調技術轉為強調資訊、創新、改善、整合等等。文⊙楊晨欣

旺旺集團資訊化藍圖