國泰世華靠技術驅動全行轉型，打造微服務中臺讓核心瘦身

「至少要先試過，不嘗試怎麼知道不能做！」這是國泰世華銀行資訊總管理處副總經理王志峰，帶領與支持IT團隊擁抱新興技術的關鍵心態。2年前，當臺灣金融業普遍還在探索微服務、容器、Kubernetes（K8s）等新興技術時，國泰世華銀行（以下簡稱國泰世華）早已開始導入部署了。

王志峰回憶，當時IT這個嘗試作法，內部起初並不看好。但他向高層爭取，至少要讓團隊試試看，才知道到底能否運作。勇於讓團隊採用新技術的眼光與膽識，正是王志峰獨特的領袖魅力。

「技術」兩字，對於國泰世華轉型的重要性，早在2015年就定調。從一開始的IT 2.0轉型計畫，一路到全行為期5年的登峰計畫，國泰世華一貫的目標是：「希望透過技術的轉變，來驅動整個組織的轉型。」王志峰指出。

當年高層這個決策，為國泰世華日後發展數位轉型，甚至是未來海外擴張的布局，奠定了重要根基。

穩定核心系統運作與建置中臺架構

「以客戶為中心，將銀行的數位服務，更快、更便捷、更加穩定地提供到顧客手上。」王志峰認為，這是國泰世華數位轉型的核心策略。第一步，得先提升IT的體質。

以銀行最關鍵的核心系統來說，4年前，國泰世華銀行跟許多金融業一樣，站在是否應該汰換核心的交叉口。找來核心系統廠商評估過2009年上線的核心系統，廠商認為不用換，現有系統還能支持，也沒有太大的問題。

因此，國泰世華高層決定，不立即汰換核心，而是訂出了2項策略，在保有核心系統的穩定下，又能兼顧將創新產品快速推出市場，因應市場的競爭態勢。

第一個策略是「把核心做穩」，不只持續運作，還要繼續強化穩定性。他舉例，國泰世華目前正在進行核心穩定計畫，採取核心雙活（Active-Active）模式，這也是為了日後要汰換升版時，可以先升級其中一套，另一套持續接手提供服務，升級完成後再切換。

另一策略是採取中臺架構的設計，將外圍系統分散各地的業務邏輯集中到中臺，讓中臺服務能支援多通路運作，也將核心系統中，不該放在核心的服務也集中到中臺，來減少核心系統的負擔。

可以說，中臺的架構，是在核心系統與前端通路間建立一個彈性平臺，「核心不要調動太多，又能夠穩定運作，還能讓前端也快速與中臺串接服務。」此外，王志峰提到，也能藉此減少IT人員維護的負擔。

打造中臺微服務，引進容器化平臺

國泰世華銀行資訊總管理處副總經理王志峰表示，IT組織文化改造，得將團隊的思維，從以IT為中心，轉為以客戶為中心的開發與維運。

2018年，國泰世華開始打造銀行中臺時，採取微服務架構的設計，也一併引進私有雲容器化平臺，採用了以K8s為核心的商用容器平臺產品。

國泰世華的中臺架構還發展出三個部分，最底層是「技術中臺」，就是一個基於K8s的PaaS環境；再上一層是「資訊服務中臺」，這是國泰世華從原有核心或周邊銀行系統抽離的服務，都逐漸集中到這一層；今年初，國泰世華更進一步採用「數據中臺」的設計，將後端數據服務，也集中到數據中臺來進行運作。「這就是國泰世華銀行中臺的大框架。」王志峰表示。

過去2年，國泰世華持續將越來越多的服務轉移到中臺，也逐漸成為各項金融服務運作的關鍵，王志峰透露，截至今年11月，國泰世華內部單日就有超過2,400萬次的交易，是透過中臺呼叫各項服務。甚至，國泰世華也正在採取「核心微服務化」策略，要將許多核心交易，包含以往在舊平臺的交易也都轉移到中臺來執行，以確保核心的穩定。

王志峰認為，技術中臺有一大特色，藉助容器化管理平臺，一旦有一個Pod出現異常，另一個Pod最快1到2秒鐘內，就能馬上開啟來接手，讓對外服務能順利運作，更能彈性回應系統量大時的擴充需求。「讓系統異常對服務的影響，可以被控制」。這架構還有一項好處，他提到，用一般X86伺服器，搭配開源軟體，就能搭載出一個能承載大量服務的平臺。

他表示，就算是訂閱制的商業版本，無形中還是被原來的軟體廠商綁住，「自己能有開源的能力，就可以自行部署、運作、調校它。」甚至，「未來，也能不斷複製、部署到其他地方，包括集團子公司，乃至東南亞的布局。」

不過，在導入開源軟體時，王志峰不諱言：「的確會有一些技術的門檻。」但，還是得想辦法從外部招募技術人力組成團隊，進行開源軟體的研發，甚至是自行擁有開源軟體測試、調校和部署的能力。挑選開源軟體也有講究，國泰世華會先評估兩項指標，一是，必須為市場上成熟且較為穩定的技術；二是，能夠真正落地在企業內部。

發展微服務切割理論，藉由微服務合併來降低維運與管理成本

微服務是國泰世華技術中臺的核心架構技術，對於微服務的界定與管理，國泰世華也發展出一套自己的作法。王志峰表示，對於提供給銀行前臺或是其他外部合作夥伴的服務，不管服務規模大或小，都需要先界定清楚，打包成一套可以在容器化平臺上執行的API服務。

在中臺微服務管理，國泰世華發展出一套微服務切割和合併的理論。中臺微服務分為三種，第一種是面對通路的閘道型微服務，處理面對各通路間的串接服務，第二種是業務相關的微服務，尤其是銀行相關的服務，第三種是用來串接原有核心系統或後臺系統的底層微服務，第一、三種都與業務邏輯無關。

而在一支微服務快速開發完成後先上線，1個月後，若使用頻率不高、用途不高的微服務，則會合併（Merge）到一套共用服務包中，未來，維運人員只要維運這個服務包即可，只有使用頻率相當高的微服務，才會持續成為一支獨立的微服務，不跟別支服務合併。

透過微服務合併的作法，解決了以往微服務散開，衍生出的管理問題。一般微服務設計時常見的議題是如何拆分服務，多半沒有討論如何合併，但國泰世華則是更看重後者，「合併，才能真正發揮微服務的概念。」國泰世華一位架構師強調。

發展雲端原生開發旅程，採用自動化部署CI/CD

打造出微服務化的中臺之後，更進一步，國泰世華的開發團隊，也開始走向雲端原生開發之路，更擺脫過去繁雜的傳統部署作業，採用DevOps中的持續整合與持續交付（CI/CD）流程，來加速各項系統上線。王志峰表示：「CI/CD部署的流程，光是今年，就已經突破3,000次。」他認為，CI/CD自動化部署適合用於面對顧客的服務，不管是對外部顧客，或是內部行員的服務，都是IT團隊希望盡快部署、快速上線的服務。但是，CI/CD仍有限制，比如不適用於核心系統。

國泰世華的CI／CD流程，從程式開發、測試，使用者驗收測試（UAT），最後到正式環境部署（Production），全程都不需要人力介入，好處是可以減少人為錯誤的發生。為了分權、避免後續維運的弊端，國泰世華一開始採用CI/CD機制，便由內部的測試規畫科來推動，而不是開發團隊主導，而程式部署到正式環境後，再改由另一個團隊接手負責。測試規畫科則透過測試環境的部署，擔起串接開發端與營運端的責任。

因採取雲端原生設計、微服務架構來開發。所以，他表示，這樣的技術中臺不僅可跨雲，甚至可更換，「只要是支援容器的環境，就能夠部署，無論國泰世華日後採用了哪一家K8s平臺。」

王志峰透露，今年初開始，國泰世華也展開了一項上雲計畫，向主關機關報備後，或許明年初步先將一些系統放上雲端。他強調：「發展雲原生架構的策略，將是明年的重要里程碑。」目前處於策略擬定階段，希望明年將最小可行性產品（MVP）上雲，來驗證銀行管理跟制度，可以在本地端跟雲端之間順利運作。

採兩大主流程式語言，更要將海外資訊架構標準化

另外，國泰世華IT建立了多項開發規範，例如限定所用的開發語言和所用框架，國泰世華早在5年前規畫的IT轉型計畫中，就計畫使用兩大主流程式語言，Java和.NET的C#。Java應用採用Spring Boot或後續雲端版框架。也從2019年中開始，開發C#程式都採用較新的.NET Core框架。「我們強制要求所有新系統都必須這樣寫，即便是舊系統轉換，也要照規範走。」

王志峰強調：「當資訊單位組織越龐大時，規範就越重要，沒有規範或固定的開發框架，未來一定會衍生維護問題，甚至後期人員銜接成本會太高。」

開發框架一致後，國泰世華還計畫將這套標準作法，進一步推廣到集團其他子公司或海外系統。王志峰透露：「海外資訊架構的標準化，將會是國泰世華未來發展東南亞的重要作法。」這套標配架構和系統，包含核心系統、中臺、前端網銀等。

國泰世華目前已將技術中臺輸出到柬埔寨子行，包括後續開發完成的柬埔寨企業網銀、個人網銀、貸款的系統，都採用與總行一樣的開發語言和框架，甚至直接使用中臺架構呼叫臺灣的後端核心。王志峰表示：「這讓國泰世華在海外的管理更容易，未來，海外分行、子行的布局，也都將如此部署。」

王志峰更揭露，國泰世華未來2～3年目標是，將中臺做得更穩固，服務做得更彈性。「完成後，核心系統的負載自然能瘦身，到時候再來汰換核心，可能會相對容易。」總有一天，國泰世華會開始轉換核心，「還是得痛那一次，但轉換的功夫可以少一些。」

 CIO小檔案 

王志峰

國泰世華銀行資訊總管理處副總經理

學歷：北京清華大學工商管理碩士

經歷：在國泰金融集團服務20多年，曾任國泰人壽、國泰金控副總。2016年底，接任國泰世華銀行資訊總管理處副總迄今，督導銀行資訊轉型，改造銀行資訊系統之前、中、後臺，帶領團隊進行資訊架構升級、維運模式DevOps推動、雲平臺與微服務架構發展及敏捷文化改造。

 公司檔案 

國泰世華商業銀行

● 成立時間：1975年成立國泰銀行與世華銀行，分別先後在2002年成為金控轄下百分之百控股的2家子銀行，並於2003年合併，正式更名成國泰世華商業銀行

● 主要業務：提供金融服務

● 董事長：郭明鑑

● 總經理：李偉正

● 資本額：新臺幣1,070億元

● 員工人數：超過10,000名

 資訊部門檔案 

● 資訊部門名稱：資訊處

● 直屬主管：吳建興

● 資訊部門主管：王志峰

● 資訊部門人數：資訊單位、中台發展部共約700人

 IT大事記 

● 2015年：展開IT 2.0轉型計畫

● 2016年：數位存款帳戶線上開戶、KOKO平臺新商品及服務、ERM電子簽單、香港私人銀行系統上線、非結構化巨量資料分析平臺建置、全行網路升級暨整合通訊平臺建置

● 2017年：Apple Pay等三大行動支付導入、信貸全程數位化、官網與新行動銀行（MMB）改版、信用風險早期預警系統、房貸eLoan系統上線；敏捷式開發模式、DevOps導入

● 2018年：智能投資、新智能客服系統建置；人臉辨識系統、全行洗錢防制系統上線；完成營運作業集中、上海子行升級；資訊服務中臺建置、流程自動化導入等

● 2019年：智慧櫃員系統上線、VCN快速發卡、客服智能工作臺、新基金交易系統轉換；法報整合平臺與海外分行會計系統建置

● 2020年：開源軟體與資訊中臺架構的擴大應用、訊息推播服務平臺、信用卡新紅利平臺上線、額度集中控管平臺、新APIM系統建置與核心微服務化推動