善用IT讓製造成本最低化 聯德找出獲利成長40%的關鍵

臺灣高科技製造業者的營收雖然很高，動輒數十、數百億元，但其實許多以代工製造服務為主的公司，淨利率經常不到5％，如何降低成本，就成了提高獲利的關鍵。以生產電源供應器著稱的聯德電子也面臨了類似的處境。

為了降低成本措施效果不彰的問題，去年11月，聯德高層找來研發、採購、生管等部門主管，舉辦了跨部門的Cost Down會議，希望能找出降低成本的新作法。

雖然當時高層沒有要求資訊部門參與，但聯德電子資訊室經理李志偉決定主動參加這個會議，他想了解使用者部門的問題，找出IT可以施力的地方。

在會議中，李志偉觀察到電源供應器產業和其他高科技製造業的生產特性不同，光是材料成本就占了總製造成本的90％，例如聯德電子2009年的銷貨成本約25億元，其中材料成本就達到了約22億元。

過去製造業慣用的生產成本改善作法，大多是從製程或工程面著手，希望透過改善設計來減少浪費，達到最有效率的製程或改善良率來降低成本。但對聯德而言，李志偉表示，這些做法只是針對10％的成本進行優化，效果有限，想要降低成本的關鍵應該是原材料成本的控管。

從鴻海任職經驗體會跨系統串接的威力

後來，李志偉與採購部門主管討論，確認了這樣的現象，也共同找出了一個運用IT來降低產品材料成本的作法。這個作法其實來自李志偉過去在鴻海IT部門的開發經驗。

李志偉早年在報社資訊部門任職，負責開發排版軟體，後來自修會計學而進入震旦行開發財務系統，這個開發經驗也讓他後來進入鴻海任職。在鴻海任職5年多的時間內，李志偉不只參與財務系統的開發，後來外派到深圳工廠後，更進一步接觸到鴻海的生產製造、採購、銷售等資訊系統。他離職前最後一項工作參與了鴻海為搶下Apple代工訂單的系統整合計畫。

當時鴻海要向Apple證明，有能力承接CTO（Configuration To Order）產銷模式的訂單。Apple的CTO產銷模式是先讓顧客上網自定配備規格，例如筆電要搭配多少記憶體，多大硬碟空間等，等到訂單確定後，再把這些確定的訂單交給代工廠生產，承接訂單的代工廠就必須依照每一張訂單的需求組裝出不同規格的產品。對代工廠而言，不同於過去大量生產的作法，必須建立一套能夠少量多樣的生產流程，才能勝任CTO產銷模式的考驗。

鴻海用30個開發人力花了1個半月，一方面建立EDI電子資料交換機制將Apple的訂單資料匯入ERP系統，另一方面將生產控制用的Shop Floor系統和ERP系統整合。

每天早上派工給Shop Floor系統時，Shop Floor會自動從ERP系統取得每一張訂單的詳細資訊，再依此來組裝產品。這個系統後來也讓鴻海順利成為了Apple主要的代工廠商。

從這次經驗中，李志偉感受到異質系統串接的威力，系統整合後能夠支援截然不同的營運模式，但要能進行這樣的系統串接，除了技術能力以外，更重要的是對生產流程和產業知識的掌握度，才知道如何銜接各種不同功能的資訊系統。

所以，當聯德高層邀集生產和業務部門主管商討Cost Down對策時，李志偉也主動參與，希望能了解使用者部門的需求和業務特性。

從跨部門協同作業角度，找出IT省錢關鍵

和採購主管的討論中，李志偉發現，電源供應器的材料中，如電阻、電容、外殼等零件是成本結構的大宗，而且下單顧客通常只會限定風扇或IC晶片的零件供應商，而不會管制這些標準零件或外殼材質的供應商，換句話說，聯德只要使用價格更低的可替代材料，就能降低材料成本。

不過，電源供應器看似結構簡單，但其實一張產品BOM表（Bill of Material，材料用量表）展開後，仍然有200～300個材料料號，李志偉表示，人工無法逐一比對每一個料號來找出價格更低的替代零件，必須要透過IT系統才能夠實現。

李志偉從企業功能部門的協同作業角度來思考，讓產品開發部門建立BOM表也同步維護材料的取替代關係，同時依據業務部門定期提供的銷售預測，來彙總出原材料的預估採購數量，藉此增加採購部門的議價能力，降低原材料進貨價格，另外也在工單備料時協助生管物控部門，選擇以最低價用料進行生產。

李志偉開發了一套「製造業產品生產成本最低化解決方案」，透過6支程式就能讓ERP各子系統自動運算，讓最低價替代材料的機制可以串連到不同的作業流程中。

研發部門設計產品時，會開始建立產品的BOM表，同時也會建立零件取替代關係，例如某些主要零件可以用其他次要零件，或是其他供應商的零件替代，研發部門也會定期維護這些替代關係的資訊。

李志偉也開發了1支「銷售預測維護」的程式讓業務部門可以輸入下一季的產品預估銷售量。再透過另1支MRP系統上的程式來將需求展開到最低階材料，彙總出每一種材料未來的需求量。採購單位再以此彙總後的採購需求量，向供應商要求折扣。

李志偉表示，因為集中後的需求數量龐大，供應商也比較願意降價，這是其中一個降低成本的效果。

除了採購以外，在生產階段，生管部門要依據BOM表資料展開工單備料時，系統也會依據零件取替代關係，比較主要材料和替代材料的成本，建議生管部門使用更低價的零件來源。

另一方面，負責倉儲的發料部門要提供材料給生產部門時，系統也會建議發料部門提供最低價的料號零件。

上述兩個機制都非強制性的機制，李志偉解釋，實務上，可能因倉儲料號的情況而調整發料或備料的作業。例如倉庫中仍有大量較高價的A材料時，就應先出清庫存，而非優先使用較低價的B材料。系統以非強制的建議方式提供選項，可以讓第一線人員有自行判斷的彈性，以避免產生呆滯料。

只有MRP轉請購單的時候，李志偉才讓系統強制使用替代零件，因為MRP轉請購單會依照MRP展開的料號來產生請購單，這時提出的請購是已經確定要購買的料號，也是倉庫內不足需要補充的料號，因此，系統若發現有更低價的替代料號，就會強制使用，避免採購到高價的材料。

不過，李志偉也搭配開發了一支例外管理的程式，可以用來輸入特定料號必須購買的指定供應商，例如遇到下單客戶指定零件廠牌，或者是低價材料的供應商產能不足，或是需要分散供貨來源以降低風險的情況時，系統可以不使用更低價的替代零件。

理論上可降低1.8％銷售成本，相當於提高4成獲利

李志偉花了2個月的時間，和請購、生管部門合作，完成這套機制，在今年初開始上線使用。他以2010年的原材料價格來估算，若透過系統找出更低價的替代零件，整年度可以降低約1.8％的銷售成本，若以獲利率5％來看，等於是可以提高到6.8％，相當於增加了近4成獲利。

不過，李志偉表示，降低1.8％銷售成本是理想情況下的效果，若考量實際情況，如物料庫存或廠商供貨情形，實際效益可能只有一半，目前這套系統已經在年初上線，他預估，1季就可能降低約上千萬元的材料成本。

李志偉從原材料取得及耗用的角度切入，透過IT串接來改善成本結構而不需大幅改變原來的作業流程，對於有一料多供應商特徵的製造業者，成本下降的幅度與機會更大，不過，李志偉表示，採購人員也必須能找到多方材料供應來源，才有選擇和替代的空間，系統的角色只是輔助判斷。

除了善用IT串接找出提高獲利的關鍵以外，李志偉也曾花了2年時間解決聯德電子內部系統的整合，像是修改了各項請採購及銷售系統相關程式，讓Tiptop ERP系統的作業可以和BPM系統的簽核流程雙向整合，例如當採購申請核准後，會自動在ERP系統中自動產生雜項應付的紀錄，不用人工輸入。

他也自行開發了一套EIS企業入口網站，將ERP系統上的各種接單、出貨、銷退、庫存、預估毛利及營銷統計資料，透過電子郵件定期將營銷數據主動發送給不同部門主管，主管不需登入專用系統，打開電子郵件就可以掌握最新資訊。

從主動參與需求，到串連系統找出改善成本的解決方案，李志偉表示，他的秘訣其實很簡單，「要能整合系統找出成本最低化的關鍵，IT不能只懂技術，還須了解企業業務流程和營運模式。」這正是他在IT領域25年來最實在的經驗。

聯德電子資訊室經理李志偉表示：「要能整合系統找出成本最低化的關鍵，IT不能只懂技術，還須了解企業業務流程和營運模式。」

CIO Talk─聯德電子資訊室經理 李志偉

學經歷

政大應用數學系畢業，並在2005年完成臺大EMBA學分班進修。曾在聯合報資訊部門任職6年，中國時報資訊部門任職2年。後來進入震旦行開發財務系統，並以此經驗進入鴻海資訊部門任職5年多。2007年進入聯德電子，後因病離職休養，直到2010年3月再度回到聯德電子擔任資訊室經理。

公司檔案

聯德電子
●股票代號：3308
●成立時間：1988年2月2日
●主要業務：開關式電源供應器生產製造。
●資本額：約9.2億元
●網址：www.bestec.com.tw
●總部地址：新北市三重區重新路五段609巷10號10樓
●董事長：陳銘智
●總經理：鄧瑞玲
●員工數：4,000人

●直屬主管：總經理
●每年IT預算：約1千萬元
●資訊部門人數：12人（臺灣4人，東莞8人）
●資訊部門分工：系統平臺暨網路通訊課，以及系統開發暨維護課

資訊部檔案
IT部門大事紀：
●2004年：導入Tiptop ERP和BI
●2005年：導入Exchange Server
●2006年：開始導入BPM
●2007年：7月導入3角貿易，可以做到臺灣接單後，再轉單給境外公司，最後，由境外公司下單給工廠。12月導入MRP
●2008年：EIS上線，導入Shop Floor系統
●2011年：導入製造業成本最低化解決方案。年中林口華亞園區的聯德臺北企業大樓啟用時，將同步進行機房搬遷