掌握行銷關鍵 使用者行為比身分更重要

2008年草創時，威朋還只是一個不到10人的App開發團隊，卻在短短6年間，成為了富比士（Forbes）評選中國非上市潛力企業100強的第6名，客戶包括麥當勞、可口可樂、花旗銀行，在中國擁有2億使用者的行動行銷公司。但如今叱吒廣告界風雲的威朋，其實，也有過一段慘澹經營的困頓時期。

威朋行動行銷公司臺灣區總經理許禾杰回憶，最初，威朋只是個開發商家優惠折扣App的小團隊，優惠折扣在當時是一個新穎的概念，然而正因為概念過早推出，加上2008年行動裝置市場尚未成熟，智慧型手機普及率只有2到3成，即使有諸多商家配合，仍然讓推廣行動應用折扣困難重重，於是，威朋毅然放棄行動應用開發，轉型成為行動廣告平臺。

然而轉型之路絕非容易。雖然那時企業規模小，員工數不到10人，在軟體硬體上轉型的包袱較小，然而，作為App開發商與作為行動廣告平臺業者，其營運邏輯還是天差地遠，包括行銷、業務、研發人才的專業技能，許多都必須重新培養起。

以研發為核心，才能因應變局提供彈性服務

幸好，當時的威朋就確定了方向，決定以研發團隊作為公司的核心力量，而把廣告平臺業務僅僅視做其營利模式之一。「現在公司的總研發人員，占了總體員工數的3分之2」，許禾杰說。這樣明確的技術導向方針，讓威朋有別於其他廣告平臺業者，能夠獨占先機。

於是，在以研發單位為主導，配合其他部門推動業務的基礎上，威朋不只成功轉型成為數位廣告平臺，也將自己重新定義成一家數據公司（Data Company），而非僅僅提供廣告服務的中介平臺。同時，威朋也開始提供大數據的收集、分析服務，其中包括廣告的投放分析、族群尋找、廣告受眾行為的再定向（Behavioral Retargeting）等業務，讓經營觸角多元化，避免重蹈App開發時期「孤注一擲」的覆轍。

困境中守住關鍵崗位，才能維持核心競爭力

許禾杰回憶，轉型之後的威朋開始快速成長，並將廣告業務從臺灣移至中國大陸，尋求更廣大的買主以及使用者。然而，市場對威朋的考驗，並未就此結束。2012年底，面對中國大陸廣告業者的惡性削價競爭，威朋在中國的過度投入，使公司出現大規模虧損。2013年初，威朋關閉了位於北京的辦公室，黯然回到臺灣。

雖然公司在臺灣仍然持續成長，然而在中國的虧損，卻嚴重影響了公司整體的財務狀況。許禾杰形容，那天的士氣之低迷前所未見，給員工的錢是小事，然而這樣的士氣，會讓員工覺得看不到未來，進而誘發優秀人才相繼出走，就是真正的危機了。

在這樣的劣勢下，許禾杰從「關鍵崗位」的員工開始思考，若是這些崗位有人事異動，就試圖將過往的優秀夥伴、重要人才搜羅回來，堅守住企業的核心部位，另一方面，他並不阻擋優秀人才的離職出走。「如果做不起來，豈不是糟蹋了他們？」許禾杰說。相反地，對於留下來奮鬥者，許禾杰則盡量給予財務支持。

在這樣慢慢穩定軍心的結果之下，終於讓威朋在2013年底渡過難關，從虧損到打平，到開始進入營利狀態（Profitable），並且大幅成長，而對於員工所承諾的各項福利，也終於開始陸續推行。

重視新舊媒介的關鍵差異，是數位行銷的重要關鍵

而曾在104、Yahoo、貝立德媒體任職，擁有豐富行銷經驗，又在威朋經歷了大風大浪的許禾杰，對於數位行銷模式的變遷，也有一套特別的看法。在智慧型手機普及、行動網路發展成熟之後，仍有許多人認為家用電腦與手機的差異，只是螢幕尺寸大小不同而已。然而許禾杰認為，螢幕大小雖會影響廣告的設計以及投放的位置，但更重要的基本行銷邏輯，並未因此改變。

許禾杰認為，真正的轉變是「家用電腦可能是共用的，而手機卻是高度個人化的用品」。個人電腦與手機行銷策略最大的差異，是廣告主是否能掌握足夠的個人化資訊。在多人共用的電腦上，廣告的投放者無法知道使用者的習慣與愛好，「就像公車上的廣告一樣」，這樣的廣告無法打進真正的受眾，而從行銷觀點來說，廣告是否投合使用者興趣，是否能達到個人化的情感訴求，是廣告是否有效最重要的關鍵。

一個人的行為與興趣，比起他的真實身分更有價值

要注意一個人「做了什麼」，而不是「他是誰」，這原是一句饒富意義的人生格言，然而，放在數位行銷的領域，這句話有更深一層的引申：許多網站都會要求使用者輸入基本個人資料，並從中推導出使用者的行為、興趣、習慣，以做為日後廣告投放的參考，例如從「40到50歲間居住在北部，年收入80萬元上下的職業婦女」，推導出她們可能的消費行為、傾向，再予以投放適當的廣告。

不幸的是，大部分使用者，可能十年都不會更新基本的身分資料。而在這十年間，人的收入、學歷、工作可能都有了根本性的轉變，過去的資料不再具有參考性，甚至，許多人當初填的根本就是假資料，這樣一來，參考這些資料所做的精準行銷，執行起來卻可能成為了「失準行銷」。

許禾杰認為，廣告商真正應該注意的，反倒是使用者每日的行為，如今天某個臉書使用者去了哪些專頁按讚？和一個月前的行為有什麼改變？他最近較常分享哪一類的文章？他朋友圈的話題，又有什麼樣的傾向？他的政治立場？藉由分析這些行為，廣告商可以更精確地投放他感興趣的廣告，並且藉由他與這些廣告的互動，再進一步地修正對其興趣的預測，並在之後投放他更感興趣的廣告。

從社群網站或個人化裝置來獲取「使用者行為」，之所以比取得「使用者身分」有效，原因很簡單。因為使用者行為與消費傾向的關連，比起身分更加直接，也更能反映使用者「當下」的興趣與習慣，而非間接地推測其興趣。而對使用者來說，行為的收集通常是在不知不覺當中進行的，而身分的收集，則必須仰賴使用者主動填入表格等動作，這些差別，都會讓基於使用者行為的廣告分析更精確。

然而相對的，要處理、分析使用者行為，也比處理使用者的基本身分資料更加困難。以社群網站為例，許多使用者的資料都屬於非結構化的，例如使用者按讚的資訊或發言內容，都涉及高難度語意分析，使用者的社群網絡分析，也需要使用複雜的演算法來判斷，因此要進行使用者行為的分析，除了需要很強大的軟硬體配合，更仰賴高度跨領域的研發人才。

此外，許禾杰也表示，個資法的確立與推行，對於廣告業者也是一個巨大的挑戰。因為，業者必須更小心翼翼地取得、保管個人資訊，同時迴避掉可能觸犯法律的個資取得行為。相反地，「針對使用者行為所做的行銷分析，不用取得太多個資，則可以部分避開個資法問題」許禾杰說。

越彈性的管理，越要堅守底線

常被員工形容成很「殺」、很有「霸氣」的許禾杰，對於管理也有一套特別的看法。許禾杰回憶起他在貝立德任職時期，對他影響最大的菅波剛董事長。他將菅波剛形容為「一個充滿正直思維、幹練、不拖泥帶水」，但同時也是非常注重禮節、尊重基層員工，並且充分授權的領導者。

這樣的行事風格，也直接影響了許禾杰的領導作風。許禾杰認為領導者應該給予員工盡量大的框框，在這個框框內，員工可以自行發揮不同方向的能力，甚至一起討論這樣的框框是否合理。

但是，在賦予員工高度自由的前提下，許禾杰也同時要求員工對「底限」的絕對堅持。例如員工基本該完成的事，該達到的業務目標等，這些他都會嚴謹地要求，並且仔細、頻繁地考核成果。他認為這個底線應該不是從上而下強硬制定的，而應該是員工對於個人的自我期許。「等到員工必須『管理』的時候，就代表他已不適合這樣的工作要求，應該主動思考離開了。」許禾杰說。

CEO小檔案－ 許禾杰 威朋行動行銷公司臺灣區總經理

畢業於世新大學新聞系，曾任職於貝立德、104、Yahoo臺灣、電通集團、糯米網，後加入威朋行動行銷公司擔任總經理一職至今，對於品牌建立與行銷策略的制定有完整的資歷。

公司小檔案

公司名稱：威朋行動行銷公司
網址：www.vpon.com
成立時間：2008年
員工人數：80人
年營收：超過2.2億元（2012年）