iThome 2007年CIO大調查

iThome 2007年CIO大調查由iThome電腦報周刊與中華民國資訊長協進會、高雄市資訊主管協會、資訊經理人協會（按筆畫順序）共同舉辦。問卷調查由iThome問卷調查小組負責執行，針對臺灣企業資訊最高主管進行線上問卷調查，執行期間自2007年5月21日起至6月8日止。問卷計回收345份，排除無效資料後，共計有效問卷322份。

有效樣本按產業別區分，高科技製造業24.2％、傳統製造業25.5％、醫療業4.4％、學校/政府機構5.3％、服務業33.5％、金融業7.1％。

有效樣本按企業營收規模區分，10億元以下佔22.1％、10～20億元佔13.4％、20～50億元佔25.7％、50～100億元佔16.0％、100～1千億元佔18.6％、1～5千億元佔2.6％、5千億元以上佔1.6％。

調查結果1
近6成CIO直屬主管為CEO
資訊部門最高主管的職稱，雖以經理居多，不過近6成直接回報給總經理，可見已具備一級主管的決策與權限。

調查結果2
超過5成CIO是企業決策核心成員
政府機關學校、高科技製造業、金融、服務及醫療業等，平均7成CIO是企業決策核心成員，傳統製造業則是少數例外。

調查結果3
5成CIO滿意現有職權
平均6成CIO滿意公司賦予職權，包括政府機關學校、服務、金融、醫療與高科技製造業，傳統製造業滿意度則較低。

調查結果4
7成CIO工作重心在IT
除了管理IT部門外，與其他部門互動、制訂IT策略、領導專案以及處理IT緊急事件，是臺灣CIO平日花最多心力的工作要項。

調查結果5
7成CIO盼影響公司營運
對企業營運決策的影響力，不僅是CIO的期望，更是左右CIO換工作的重要原因，已有1成CIO職權延伸企業營運。

調查結果6
近9成CIO每天工作12小時
有將近9成的CIO，每周平均工作時為40～60小時。也就是說，若以臺灣法定2周84工時作為比較基準的話，CIO們工時仍偏長。

調查結果7
7成資訊科班，6成進修企管課程
多數CIO是資訊相關科系出身，但積極進修EMBA課程，7成擁有資訊相關學位，6成已完成或計畫要進修企管類課程。

調查結果8
4成CIO職權延伸至IT部門以外
必須管理IT部門以外工作的CIO中，有7成為負責改造業務流程，4成為維持企業營運，而研發與客戶服務也有近2成。

調查結果9
支援企業營運是IT首要工作
IT與企業營運密不可分，近9成CIO認為IT最重要的效益就是支援企業營運發展。

調查結果10
近5成認為IT投資不足阻礙業務發展
有近5成的企業普遍面臨IT投資不足的問題，且企業規模越小，IT投資不足的問題越明顯。

調查結果11
過6成CIO極重視IT與業務配合
超過6成的CIO非常重視IT與業務的配合，以及規畫企業未來IT架構的能力，但是，CIO也認為目前IT部門的能力與規畫IT未來發展有落差。

調查結果12
3成CIO要加強IT人員商業能力
多數CIO都體認到，IT部門要能夠貼近使用者需求，所有人員都必須具備有商業相關的能力，否則難以做出符合使用者需求的系統。

調查結果13
CIO不挑工作團隊嗎？
僅有7.2％的CIO在換工作時會將工作團隊做為最重要的考量因素，但是CIO卻普遍認為工作團隊十分重要。調查結果1：近6成CIO直屬主管為CEO

大多數人在休假的時候，最想遺忘的就是工作，但企業對於IT的仰賴，卻讓IT人員少了喘息機會，24小時待命的情況越來越普遍，充分凸顯企業營運與IT密不可分的關係。然而，企業賦予資訊部門的任務使命與價值回報是否對等引人好奇。

iThome電腦報周刊在2007年針對臺灣300多家企業資訊部門最高主管所做的調查顯示，目前資訊部門最高主管的頭銜，仍舊是以「經理」居多，只能算是中階經理人的職稱，但是，如果從組織架構的管理體系來看，卻發現高達56.7％資訊部門主管的直屬上司是總經理與董事長，這個情況貼切的反應了資訊部門主管，在企業組織內部的位置與運作，已經具備一級主管的決策與權限，同時也凸顯了企業對於IT應用的重視程度。

綜觀其他，則發現資訊部門最高主管的直屬上司，除了總經理與董事長以外，也有少部分的直屬上司是財務長與營運長等。對於資訊部門最高主管來說，直屬上司由誰來擔任，究竟會有什麼不同的意義，又會對IT造成什麼影響，值得探究。日月光集團資訊中心副總經理盛敏成就不諱言地指出：「不論直屬上司是誰，只要領導團隊向前走的過程中，可以清楚傳達決策就會有共識，進而避免陷入瞎子摸象的窘境」。

不過，「資訊部門最高主管的直屬上司，如果是執行長，通常這個資訊長會覺得自己的表現比較符合企業組織的期待；如果是財務長，也還不錯，因為財務長的想法通常與執行長比較接近，而且都會從營運損益的角度來管理；但如果直屬上司是營運長，快樂指數可能就會比較低，」盛敏成說，因為營運長著重的構面，如果與資訊長不同，自然不容易產生交集。

「事實上，每個人做事都會受幾個層面影響，除了自己原生的想法以外，還會受到同儕影響，而所有的同儕關係中，一定又是真正打考績的人，影響最大，」盛敏成說，領導者的風格，其實也會影響溝通的有效性，如果溝通的介面越少，精準度就會更高，否則資訊長與執行長之間，只要多出一個層級，三個人就可能會產生八種結果，中間的誤差當然就會增加，因此最理想的情況，就是資訊長與執行長直接溝通，盡量簡化組織的階層。

目前在國外的組織架構中，資訊長大多是直接回報給執行長，而這種做法也比較容易讓IT與企業營運的發展脈動結合。以日月光來說，過去各廠區的資訊長，就是直接回報給各廠區的總經理，兩年前設立總公司資訊長職以後，轉而回報給總公司資訊長，再由總公司資訊長回報給執行長。

對於資訊部門最高主管來說，直屬主管是誰往往隱含著深層意義。遠東商業銀行資訊處處長胡營欽就指出：「如果資訊部門最高主管的直屬上司是執行長，除了代表該企業的IT應用深度已達一定程度，更代表資訊部門最高主管已經能夠參與企業決策。」除此之外，從個人的角度來看，也意謂著自我實踐的可能性與價值都比較高。

不過，對於有的企業來說，資訊部門主管直接回報給總經理卻未必有最好的結果。一家手機代工設計（ODM）廠商的資訊部門最高主管，原本的直屬主管，雖然也是總經理，但是後來因為企業營運規模擴大，總經理分身乏術，決定重整組織架構，並且把非研發相關的單位，交由營運長主導。

對於資訊部門來說，這樣的轉變其實是好的，因為總經理與營運長的著眼點不同，對於IT的推動確實有不同影響，主要關鍵在於總經理擔負著營運成敗的重責大任，所以，對於IT的投資也比較成本導向，大多數時候都認為能用就好，最好還要有立竿見影的效益。

相較之下，營運長對於系統效能的要求雖然比較高，但是因為對於IT比較了解，因此對於相關軟硬體的採購，除了要求能用以外，還相當重視是否好用，即使2～3年後才能看出投資報酬率也比較可以接受。過去，直接由總經理管轄資訊部門的情況，往往因為總經理要處理的事務太多，雙方缺乏充分的時間溝通，也無法說明相關建置的重要性，非常不利於IT預算爭取與推動。

即便有的資訊部門主管認為，直接回報給營運長，會比直接回報給總經理或執行長更好。不過，根據「iThome 2007年CIO大調查」的統計，目前僅有4.4％資訊部門最高主管的直屬上司，是營運長，這個比例是所有選項中倒數第二，只有高於總公司資訊長（2.8％）這個選項。

整體而言，「iThome 2007年CIO大調查」的結果顯示，資訊部門最高主管的直屬上司，在臺灣至今仍以總經理與執行長居多，並且達到49.5％；副總經理的排序雖然居次，不過15.7％的比例已經遠遠落後；其他選項則全面低於10.0％，並列第三的董事長與財務長，也分別達到7.2％的比例；其他依序是協理6.9％、營運長4.2％以及總公司資訊長2.8％。

其中，資訊部門最高主管對於財務長作為直屬上司的反應也很兩極，有的企業認為，財務長因為是財務背景出身，對於IT的每項投資，如果太過著重成本效益，其實相當狹隘。有的資訊部門主管則是認為，直屬上司是財務長並沒有什麼不妥，因為企業的營運，最終仍舊要回歸到損益的層次去檢視，即便資訊部門也無法置身事外，而近幾年來，資訊部門逐漸走向利潤中心制的做法，就是基於這樣的觀點延伸。

然而，不論直屬上司是誰，資訊部門最高主管所在意的，仍是能否協助企業領導者達成使命，這樣的情況下，如何精準掌握執行長的想法就非常重要。中華航空資訊管理處處長吳文國就斬釘截鐵地說：「在任何一個單位，人事都處於變動的狀態，IT的工作卻是持續的，對於IT部門來說，如何在最關鍵的時刻，得到最充分的資源分配，才是最重要的事情，因此不論人事物換星移，只要IT能讓企業的營運一天比一天好，自然就可以得到直屬長官的信賴。」

此外，值得一提的是，資訊部門最高主管的位階，至今仍舊依循企業組織文化而有不同的定調。除了營運規模較大的企業會有制度化的做法之外，大多數的企業並沒有一個標準法則，這個情況尤其在資訊部門主管異動的時候最容易凸顯出來。

一般而言，資訊部門最高主管的頭銜，大多與企業營運規模有直接關係。營運規模較大的企業，職務層級也往往較多，例如：跨國營運的企業，往往在各營運據點都設有資訊長職以外，還會在此之上設有區域資訊長，然後才是總公司資訊長等等。

當企業發展到一定規模之後，對於IT的依賴與重視度相對較高，通常都會賦予一級主管的職稱，而且面對資訊部門最高主管的異動，都會尋找具備同等資歷的人選遞補，但營運規模相對較小的企業，卻很容易出現前後任資訊部門最高主管職稱落差大的問題。

不過，根據「iThome 2007年CIO大調查」的統計，資訊部門最高主管的職稱，至今仍以「經理」居多，並且達到33.5％的比例，其次，與資訊長（CIO，Chief Information Officer）相關的職稱，僅占14.5％，兩者之間差距甚遠，名列第三的職稱「副理」，則占居11.8％。

對於資訊部門的最高主管來說，個人的職稱頭銜，只是附加在職責上的糖衣，並沒有辦法代表實質意義，所以，職務頭銜究竟是經理或資訊長並不重要，重要的是，這個頭銜是否與其他平行單位主管的頭銜，具有一致性的職權代表性，尤其IT部門的工作內容大多與各個事業單位所提供的服務息息相關，彼此之間的溝通也非常頻仍，如果缺乏一致性的職權象徵，很容易造成不必要的誤解。

事實上，就有一家企業賦予各個事業單位最高主管的頭銜，都是「副總經理」，唯有資訊部門最高主管的職稱，是「經理」，這樣的情況，不僅會讓資訊部門在出席跨部門會議時，有矮人一等的感受，對於實務的運作也會造成諸多困擾。有時候其他部門主管甚至會質疑，資訊部門為什麼總是指派一個沒有最高決策權限的中階主管，出席跨部門的溝通與決策會議，類似這樣的情況層出不窮，該資訊部門主管也只能找機會說明。文⊙楊惠芬調查結果2：超過5成CIO是企業決策核心成員

隨著企業越來越依賴IT，迄今，IT對於很多企業而言，已經是對企業營運除了核心競爭力之外，不可或缺的「企業第二核心競爭力」。既然如此，企業內的經營階層們，又如何看待其企業內IT主管們的角色與重要性呢？企業是否重視呢？

根據iThome 2007年CIO大調查，有超過5成（53.3％）的CIO們認為，他們已經是公司內決策核心成員之一，有4成（40.1％）的CIO們認為他們本身並非公司內的決策核心成員，只有不到1成（6.6％）CIO們無法確定他們是否為公司的決策核心之一。

各產業CIO在企業內影響力日增
企業仰賴IT提供各種所需的營運服務，隨著依賴日深，掌管IT部門主管的意見，在企業內影響力也日益增加。畢竟，很多透過IT提供的服務，往往都必須IT部門點頭才有辦法落實。

此次調查也發現，超過5成的CIO都擔任公司決策核心成員，這個現象可以反映在不同的產業別上，包括政府機構學校、服務、金融、高科技製造以及醫療業等，可以看出平均有7成以上這些產業別的CIO（70.52％）們，對於公司的決策，都具有一定的影響力。不論是政府機關、服務、金融、醫療甚至是高科技製造業，CIO意見能受到重視，往往是因為這些公司老闆需要CIO提供IT服務的建議。

以臺灣的現況來看，決策核心成員，通常是意味著這個CIO對於公司不論是營運決策，或者是IT決策等，都具有一定程度的影響力，有目前5成以上的CIO，具有政策影響力；另外有4成CIO自認為不是公司決策核心成員之一。以臺北喜來登飯店為例，該公司資訊室經理張國領雖然同時直屬CEO和總經理（GM），因為兩者一個重執行、一個重營運，對IT偏重的層面不同，同樣依賴張國領提供對IT政策的建議和IT如何提供營運更好的服務。

其中，只有傳統製造業的CIO幾乎是唯一的例外。

傳統製造業CIO影響力較低
根據調查，只有不到3成（27.8％）傳統製造業的CIO，肯定其對企業政策具有影響力；也就是說，超過6成（60.8％）傳統製造業的CIO，並不認為他們是公司決策核心成員之一。但也有例外，當公司亟需要透過IT協助企業營運發展時，具有IT專業素養的CIO們，往往還是能說得上一點話的。

對傳統製造業而言，「傳統製造業的老闆們，寧願先把錢投資在買機器設備等生財工具上，」某位不具名傳統製造業IT主管說道。他進一步指出，傳統製造業最花錢的都是機器設備，而所有的IT投資，不論是ERP的導入或者是新購伺服器等，目的只是為了能夠順利地跟客戶做生意，讓工廠的生產流程能夠順利罷了。所以，企業雖然對IT依賴很深，但對公司老闆而言，IT主要是為了機器設備服務的工具而已。

雖然多數傳統製造業的CIO並不認為自己是公司決策核心成員之一，但即使不是決策核心成員，這些CIO仍稱職扮演公司營運支援者角色。以聲寶公司資訊處處長張哲晟為例，他雖然並不認為自己是公司決策核心成員之一，卻依然很樂於扮演擔任支援公司營運角色的CIO。

「公司決策核心還是比較偏重在企業營運決策的面向，」張哲晟表示，IT部門主要還是配合公司營運決策，提供各種可能、可行和必要的IT支援與協助。他說，「聲寶公司的IT部門，與其他一些相當依賴IT提供營運協助的企業相比，還是比較偏向支援單位的性質。」即便如此，張哲晟對現在這份工作仍然感到滿意。文⊙黃彥棻調查結果3：5成CIO滿意現有職權

根據iThome 2007年CIO大調查，有5成（50.6％）的CIO，對自己現在從事的這份工作、公司賦予的職權感到滿意或非常滿意；感覺普通的則有將近4成（38.8％）；只有1成（10.5％）左右的CIO感到不滿意或非常不滿意的。


對於許多CIO而言，IT工作雖然很難做到「位高、權重、責任輕」，但因為IT本身就是一門專業，包括政府機關學校、服務、金融、醫療及高科技製造業等，平均都有6成以上CIO滿意公司賦予的職權。和泰汽車資訊部經理戴恒祜雖然不是公司營運決策核心成員，但和泰汽車卻是一個相當依賴IT提供銷售服務的公司。

這種企業對IT的依賴，讓戴恒祜從現在的工作上，獲得足夠的成就感，連帶的，對於現在公司所賦予他的職權與工作內容感到滿意。

因為醫院的重視，恩主宮醫院資訊課課長張彥群表示，「即使IT部門成員並非公司營運的決策核心之一，但醫院重視IT部門對IT相關的業務的建議，」讓張彥群對於現在的工作和成就感到滿意。行政院研考會資訊處處長何全德工作雖然忙碌，但他認為，「從工作中獲得學習和成長的機會，及所獲得的成就感，讓他感到很滿意。」
其中，傳統製造業的CIO，對工作滿意或非常滿意的比例，不到4成（37.8％），是所有產業別中，對現在工作滿意度最低的產業。

臺灣多數的CIO們，對於自己的工作多還在可以忍受的範圍內，但還是有1成左右的CIO並不滿意他們現在在公司扮演的角色與被賦予的職權。一位不具名的IT主管指出，對公司賦予職權感到不滿意或非常不滿意，通常都是因為公司對於IT並不重視。雖然公司很高興IT部門提出對營運流程改善有幫助的建議，一名服務業的CIO便說，「但當公司長官重視業績表現大於流程改善時，擔任IT部門主管難免會讓人覺得心灰意冷。」文⊙黃彥棻調查結果4：7成CIO工作重心在IT

每個工作都有本分的工作和延伸的附加價值，怎麼創造自身工作的最大價值，是每一個工作者在終其一生的職涯發展上，所要追尋的最終目標。

根據iThome 2007年CIO大調查，臺灣超過7成CIO的時間與心力，花在管理IT部門上，甚至是與其他部門互動、制訂IT策略、處理IT緊急事件等，與企業營運相關的比重仍偏低，例如與外部客戶互動、擬定商業計畫等。


7成CIO花最多心力在管理IT部門
管理IT部門仍是CIO最主要的工作任務，此次調查顯示，有7成CIO將最多的時間心力花在管理IT部門，這個現象也普遍反映在政府機關學校、服務、金融、醫療、傳統與高科技製造業上。

和泰汽車資訊部經理戴恒祜便說，因為該公司主要系統的使用者多是業務或行銷部門，以及負責後勤維修的修車廠，這些使用者對系統的需求為何，要怎樣安排工作流程到最順暢、最有效率，都不會是IT部門自己閉門造車就可以做到盡善盡美的；加上和泰汽車IT部門也肩負整個集團的IT建置，因此，和其他部門溝通，除了管理IT部門、制訂IT策略外，和企業內其他部門互動，也成為戴恒祜重要的工作職責。對照調查結果也發現，有過半（58.7％）的CIO認為，與其他部門互動也是得花較多時間與心力的工作項目。

制訂IT策略也跟CIO工作內容脫離不了關係，根據調查，有超過3成（34.5％）的CIO平日的工作重點，著重在IT政策的制訂。不過，好的IT政策制訂可不是隨性所致，或者是拚命導入新專案、引進新技術這麼簡單。聲寶公司資訊處處長張哲晟表示，「制訂好的IT政策，一定得配合企業營運的需求。」他舉例來說，例如維修部門希望能夠維修其他品牌的家電產品，當企業有這種新的業務型態產生時，IT部門便可以配合維修單位，建立一個新的維修平臺，讓所有的使用者都可以在這樣的平臺上叫修。張哲晟說，這就是一個好的IT政策制訂的範例。

CIO肩負領導專案重責，擺脫不了IT救火
根據此次調查，領導專案和監督專案分別是CIO日常花最多心力的第四名和第六名。有將近2成5（24.8％）CIO，其平常工作偏重在領導專案；另有近2成（19.9％）CIO平常工作著重在監督專案。

對於臺北喜來登飯店資訊室經理張國領而言，IT部門人數只有4個人，因此，包含他在內的所有IT部門同仁，都必須共同領導、分擔IT專案的進度，每一個人都是專案經理。例如臺北喜來登先前導入的PDA點菜系統，張國領就是專案領導人，除了規畫細節和與IT委外廠商合作外，連後續的驗收，張國領也都得涉入。

CIO是否要肩負領導專案的責任，與公司規模大小或產業類別無關，像是調查局、聯邦銀行、士林電機、臺大醫院等，其CIO都兼具有專案經理的身分在內。但是，研考會資訊處、日盛金控、華東科技、臺灣電力公司等，其CIO則肩負監督專案的職責。因此，不論是領導或是監督專案，都是CIO難以規避的職責所在。

雖然有一些企業內的IT部門，已經逐漸轉型成服務單位，但IT部門原先的工作本質：充當處理緊急IT事件的救火隊，仍普遍存在臺灣多數企業內的IT部門中。全台晶像資訊部經理莊舜如表示，現在管理IT部門主要的工作除了進行系統開發、除錯外，救火更是耗費IT同仁相當大心力的工作內容。

莊舜如進一步指出，全台晶像IT部門只有5個人，面對液晶面版和背光版等高科技產業製程上，對IT流程的需求，加上所有只有連上電腦的設備都是IT部門的責任範圍，不論是開發、除錯和救火，全台晶像IT部門的同仁和主管每樣都要做。

至於應徵人員、教育訓練甚至是預算編列等，雖然也可能是CIO的工作內容，但占據CIO工作時間比例甚低。文⊙黃彥棻調查結果5：7成CIO盼影響公司營運

人往高處走、水往低處流，對於所有上班族的職涯規畫，層級更高、更有影響力，幾乎是不變的歷程。對於企業內IT部門的最高主管們而言，這個金科玉律依舊不變。

根據iThome 2007年CIO大調查，有超過7成（72.9％）的CIO們，期待職務能夠延伸到企業營運，有不到2成（16.2％）的CIO們，對於職務是否延伸到企業營運態度持平，不期待的只有2.5％。其中，目前已經有不到1成（8.4％）臺灣企業的CIO，其職權早已經延伸到企業營運上。

同樣的，因為CIO期望職務能夠延伸到企業營運，所以，有將近4成（36.4％）CIO表示，未來如果有機會跳槽或換工作時，對營運決策更有影響力或者是進入決策核心，成為這些CIO們換工作的最大動能。

約1成CIO職權延伸企業營運
臺灣已經有1成左右CIO，現今職權已經延伸到企業營運上。雖然比起美國有一些大型企業的CIO除了掛名CIO，還身兼經營階層職位甚至入主董事會，相較而言，臺灣CIO的職權還在萌芽發酵階段，但這對於臺灣IT部門最高主管，已經是一種肯定。

臺灣有許多CIO若執掌延伸到企業營運，許多金融業通常採行CIO兼副總經理。例如第一金控IT部門最高主管柯明川，就是CIO兼副總經理；台証證券IT部門最高主管吳益竹，也是CIO兼副總經理；而兆豐證券IT部門最高主管曾基福，則是CIO兼總經理；另外中興保全IT部門最高主管廖啟泰，則是CIO兼事業群總經理。

屬於財團法人的臺灣票據交換所，其資訊室主任林占山表示，「票交所營運非常依賴IT，」因此，票交所相關IT政策的制訂，不論是早在2001年便花費上億元經費做好的異地同步備援中心，或者是取得ISO 27001資安認證，「往往都是IT部門率先提出決策建議，再由票交所主委白輝雄則一肩扛起所有的政治與政策責任。」林占山說。

7成CIO期待IT職權延伸到企業營運
根據此次調查，包括政府機關學校、服務、金融、傳統與高科技製造業等，都至少有7成（71.06％）以上的CIO，希望現有職務能延伸到企業營運，傳統製造業將近8成（76.9％）比例最高；因為醫療業IT涉及更深的醫療專業，只有50％的CIO對IT延伸到企業營運表示期待或非常期待。

臺北喜來登飯店資訊室經理張國領已經是公司決策核心成員之一，「公司對其所提出的IT建議和決策，採納度相當高，」他說，但這些決策的本質仍偏重IT提供的服務，為了滿足企業營運的目的，與一般定義企業營運仍有些許不同。因此，張國領期望未來IT工作執掌能進一步延伸到企業營運的面向。

和泰汽車資訊部經理戴恒祜非常期待，IT職責能進一步延伸到企業營運。他指出，IT在和泰汽車的營運雖然扮演重要角色，但因為IT對企業提供的服務很難量化，所以，和泰汽車仍將IT部門視為一個成本和附屬的單位，目的是為了讓企業營運更順暢。

「有時候，公司的態度難免會打擊IT部門同仁的士氣，」戴恒祜一直認為，「設法讓公司更明瞭IT的價值，以及IT對企業營運所能提供的服務，透過IT的角度與工具，提出讓公司營運服務更順暢的建議，都將有助於企業願意擴充CIO執掌，進一步延伸到企業營運上。
雖然有些企業CIO也希望能將現有IT職權延伸到企業營運，但有時候是「不能而非不也」。全台晶像資訊部經理莊舜如表示，「負責生產液晶顯示器和背光版的全台晶像，現階段仍處於OEM（代工）還沒有變成ODM階段，IT扮演的仍是支援企業營運角色，」他說，公司仍會將大部分的資金與心力放在生財的機器設備上，即使有心想延伸IT能夠提供的服務，「在公司政策甚至整個產業環境沒有進一步改善前，仍有現實上的困難。」莊舜如說。

營運決策影響力左右CIO換工作
從此次調查結果來看，驅使CIO換工作的主因，大部分都跟CIO個人職涯提升有關，例如，對營運決策更有影響力、進入決策中心、新的挑戰，甚至是更多資源預算，擁有更大發揮舞臺等。其中，有將近3成（27.4％）CIO便直言，「對營運決策更有影響力，將會是轉換下一份工作的主因。」

在臺灣而言，對營運決策更有影響力，通常可能出現的方式就是

參加類似經營管理的會議。目前已經有一些企業內的CIO，被規定要參加類似會議，但參加會議的主管，並不表示對公司營運決策有發言權或建議權，有時候，這只是一種形式上的共識凝聚。對CIO而言，對營運決策更有影響力，更專注在實質的實權和影響力，而非只是形式上橡皮圖章。

華東科技資訊處處長張茂庭，已經是該公司在臺灣、中國地區IT最高主管，擁有最大的IT實權。但對他而言，雖然IT相關的建議、預算的編列，老闆都相當信任並接受，但如何用更巨觀、全貌的角度看企業營運，進而提出更有力的建言，將是他未來換工作時的重點。

若進一步分析，不論是對營運決策更有影響力，或者是進入決策中心，兩者合計將近4成的比例，則是CIO未來思考職涯規畫時重要關鍵。張國領則期待，職務能夠更延伸到企業營運上。他認為，未來若有轉換工作的機會，能夠進入決策中心將會是他換工作或跳槽的最大動力。

戴恒祜也抱持同樣的想法。對他而言，對企業營運決策更有影響力、能夠進入決策中心，將是他未來有機會換工作或跳槽的主因。
除此之外，也有2成（20.6％）的CIO未來轉換工作的主因，是為了能有更新的挑戰。在公家單位工作超過15年以上的研考會資訊處處長何全德，便是其中最好的例子。

研考會資訊處經常要協助政府制訂相關IT政策與實行，何全德便說，作為一個公務員要經歷所有對內、對外客戶的溝通、妥協，他表示，「未來如果有機會換工作，一定要跳脫IT的技術領域，」IT的原理原則差異不大，「能夠跨領域有發揮專長的機會，包含職務延伸到企業營運決策核心，對他才是新的挑戰，才是他未來有機會換工作或跳槽的主因。」何全德說。

「IT部門有更多資源和預算，有更大發揮舞臺，是未來驅使我換工作的主因。」恩主宮醫院資訊課課長張彥群表示，雖然目前醫院對於IT投資相當捨得，對其相關IT建議也樂於採納，但池塘裡的魚還是難以和大海相比。

對張彥群而言，未來若有機會換工作，有更大舞臺表現，才會是驅使他換工作的主因。

高薪或兼顧生活品質，不是CIO換工作主因
驅使CIO換工作的動力，多數仍以追求職涯發展進一步提升為主，不過，其中也有一些較為壯年的CIO們，換工作的原因就比較偏重現實的因素。不論是更好的薪水待遇，或者是工作地點，甚至是兼顧家庭與生活品質等。但這些因素在左右CIO換工作的誘因並不算高，大約1成左右的CIO會因為更好的待遇（11.2％），或者是兼顧家庭和生活品質（11.8％）換工作，不到1成的CIO會因為工作團隊（7.2％）或工作地點（0.6％）而換工作。

對於多數的CIO而言，並不排除下一個工作換到不同的產業別，加上企業的營運核心和工作流程，只要有時間累積，是否在同樣的產業別工作，除了特殊產業外，IT專業的差異性並不高。還在青壯年的聲寶公司資訊處處長張哲晟便直言，高薪會是他換工作的一個主要原因。而莊舜如則希望如果要換工作，能夠兼顧家庭或生活品質，因為，「臺灣人都太拚，每個人都超時工作，深怕被趕上，」莊舜如說，這就是一個很大的壓力。他表示，如果臺灣類似全台晶像這類型企業能夠從OEM轉型ODM，適時的放鬆，不僅是休息也是充電。

會因為工作團隊換工作的CIO，比例則不高，但通常是因為工作的團隊已經太有默契，或太有效率所致。中興工程資訊部副理周頌安便說，好的工作團隊才是驅使他換工作的動力。他進一步指出，中興工程是一個流動性相當低的組織，許多工作流程除了IT提供的協助外，很多知識庫的建立與累積，才是中興工程的核心價值。周頌安笑說，「很多工作熟練的人一下子就可以把事情做完，像是標案的細節等，」如果沒有這麼有經驗和有默契的工作團隊一起工作，工作應該很無趣。⊙黃彥棻調查結果6：近9成CIO每天工作12小時

若從國際勞工組織（ILO）日前發表的全球工時報告中，全球有超過2成（22％）開發中和轉型國家的勞工，每周工作超過48小時；另外，行政院主計處2006年公布數據，臺灣勞工每個月平均工時長達180.8小時的統計數據看來，臺灣的CIO們也屬於超時工作一族。

根據此次調查結果，有將近9成（86.7％）的CIO，每周平均工作時為40～60小時。也就是說，若以臺灣法定2周84工時作為比較基準的話，CIO們工時仍偏長。

例如，行政院研考會資訊處處長何全德早上8點到辦公室，至少晚上8點離開，週末也必須參加各機關部門舉行的研討會或研習課程，保守估計，每周工時90～100小時。何全德笑說，每周超長工時除了是滿足自己對於各種新知的渴求外，他認為，「身在公門好修行，」公務人員能多花一點時間提供對內、對外的服務，更是一種自我價值的提升。

連展科技總管理處處長張瑞益，平日要往返臺灣、中國兩地，又身兼IT、人事、建廠營繕、文管、一般採購與固定資產等工作內容，每周工作超過100小時，更是司空見慣。文⊙黃彥棻調查結果7：7成資訊科班，6成進修企管課程

根據iThome 2007年CIO大調查，多數CIO擁有資訊相關學歷或工作經驗。

調查結果指出，有7成CIO有資訊學位，8成CIO前一任工作與IT相關，顯示多數CIO均有資訊背景；另一方面，有6成CIO已完成或計畫要進修企管類課程，也顯示CIO對企管學位的需求逐漸提升。

資訊學位非必要條件，從使用者出發也能建立IT專業
雖有7成CIO擁有資訊學位，但仍有約3成CIO沒有資訊相關學位，訪談的CIO中，有來自電子電機、企管、外文、會計、交通工程、漁業學等各種科系背景。

許多CIO表示，資訊學歷雖然為跨入IT領域的要件，但非絕對條件，且根據不同的職務而定，產業知識、企業經營知識有時還可能更重IT技術本身，而IT人若有意在此領域繼續耕耘，邏輯思考的訓練更是不可或缺。除了資訊學位外，相關證照也有助於跨入IT領域。

中華航空資訊管理處處長吳文國表示，IT人員最重要的是邏輯思考，許多技巧都可透過自學或進入職場後再學習即可，與是否有資訊學位無絕對關係，另一方面，IT朝向應用導向發展，因此也需要各個領域的人才。

育冠企業資訊部副理張誠祥表示，跨進IT領域的門檻相較於其他產業要來得低，不像會計、醫生等工作幾乎必須要本科系才可以。

OK便利商店資訊部經理張正華擁有交通工程學系的學歷，但一畢業就跨進IT領域，張正華表示，因為自己本身對IT領域有興趣，所以透過各種管道自學和進修，而他也認為，學校中所教的只是理論基礎，與實做有很大的落差，因此即使是本科系出身也要不斷進修。

另一方面，由於非資訊科系出身，也影響張正華徵才的評估，讓他會更留意非資訊科系的人才，他表示，資訊學歷只是參考，相較之下，經驗更為重要，有些工作內容可能更需要與企業流程相關的專業知識，因此未必要是資訊系背景才可。

連結非IT工作經驗，降低跨入IT障礙
除了學歷外，在工作經歷上，有2成CIO前一任工作與IT無關，包括行銷、業務、財會、人事、顧問等，而非IT經歷也多對目前工作有其助益。

從財會相關科系畢業的全台晶像資訊部經理莊舜如，一畢業便進入企業的財會部門，讓他有機會接觸訂單、庫存、採購等流程。工作2～3年後，他開始考慮轉換跑道，當時公司正在規畫導入ERP，需要相關的人才，也開啟莊舜如進入IT領域的大門。

「沒有相關科系也沒有類似的工作經驗，一開始當然是很辛苦，但約2年就多全部能應付的過來了，」莊舜如表示。另一方面，因為莊舜如本身在財會的鑽研很深，所以熟知ERP的操作和內容，讓他能從使用者角度出發，因而降低與IT之間的藩籬。

同樣也是從會計系畢業的達信科技資訊部經理黃宗禧表示，雖然沒有資訊學歷，但也讓他更體認到IT的核心其實是企業經營，因此他在看待IT時不會設限在技術本身，技術只是實現讓企業經營更流暢的工具。

國際票券資訊部經理羅天一在進入IT部門之前是在該公司交易部工作，羅天一表示，由於在交易部可直接面對客戶，因此對於需求會更為了解，日後在開發各項系統時，也能開發出更易於操作的系統，加上對流程熟悉，有時甚至能在使用者提出需求前就事先規畫。

而他也認為IT部門必須對於業務行銷單位有一定的了解，因此會安排資訊人員到交易部進行2個星期～3個月的教育訓練，他表示，這將有助於IT與企業業務流程的結合更加緊密。

IT與企業經營密不可分，過半CIO完成或規畫進修企管課程
調查結果顯示，有33％CIO已完成進修企管課程，10％正在攻讀，27％計畫中，其餘40％的CIO則尚無進修企管課程的計畫。

多數CIO認為IT與企業管理的結合度雖很大，但是不是該擁有相關企管學位，則看法各異。有些CIO認為，理論與實務經驗落差大，因此企管學位幫助有限，另外，該CIO職權是否能延伸至企業營運，也是影響CIO是否需要進修企管課程的重要因素。

關貿網路技術長史素珍表示，IT建置與企業經營密不可分，並非純以技術為主，有時IT部門所面臨的困難其實是來自企業流程，而受過企業管理訓練，仍有助於較快速掌握企業經營問題，以解決在IT上所面臨的困難。羅天一表示，學術研究是經過許多驗證而獲得的結論，透過理論基礎的比對，有助於重新檢視實做上是否仍有改善的空間。

目前正在攻讀EMBA的金居開發銅箔資訊部主任張銘顯表示，除了工作需求外，也因為興趣之故，所以才繼續進修。另一方面，他也認為EMBA對於工作本身的幫助因人而異，但對於有轉職的CIO來說，幫助可能較大。文⊙許雅婷調查結果8：4成CIO職權延伸至IT部門以外

根據iThome 2007年CIO大調查，4成CIO必須管理IT部門以外的工作，而許多CIO也可望能延伸職權至IT部門以外。

CIO必須管理IT部門以外的工作內容則各異，舉例來說，雄獅旅行社管理總處副總經理陳憲祥便必須兼負財務、管理與改造企業流程等作業，亞力山大企業集團資訊管理處協理林明輝需要另外負責客服管理工作，中國文化大學推廣教育部資訊長鄭旭成則必須同時負責IT與研發工作。

IT與業務緊密連結，CIO兼負流程改造重任
在職權擴展至管理IT部門以外的CIO中，有7成比例為管理改造業務，4成為維持企業日常營運，依次為研發（18％）、客戶服務（17％）、行銷（11％）、財務（8％），由此也可顯示，IT與業務流程的連結已越來越緊密。

比較有趣的是，CIO職權是否管理IT部門以外工作，與CIO是否為公司決策核心也息息相關。在認為自己是公司決策核心的CIO中，有過半（54％）的CIO的職權會延伸至管理IT部門以外，然而，在認為自己非公司決策核心的CIO中，則僅有20％的CIO的職權會延伸至管理IT部門之外。

復興航空資訊部經理陳仁表示，目前的職務雖沒有延伸至IT部門以外，但期望未來能有所延伸，他也認為有其必要。陳仁表示，以行銷為例，傳統的行銷已走向網路行銷，而網路行銷必須非常倚賴IT，若沒有IT技術支援，網路行銷便無法進行，此外，若CIO職權能延伸至IT部門以外，也能促進跨部門的合作。

CIO期望藉延伸職權提升IT管理效率
CIO職權是否必須管理IT部門以外的工作，也受企業組織架構影響。中華航空資訊管理處處長吳文國表示，一般來說，隨著企業規模越大，各個部門職權定義會越清楚，因此CIO的職權也很難跨越到IT部門以外，而且也可能會模糊資訊部門的重心，而CIO的職權是否有必要跨越到IT部門以外，仍要視企業對資訊部門的定位。

冠郝資訊部經理陳榮源除了管理IT部門之外，還必須負責生管、原物料管理、建廠等事務，陳榮源表示，由於這些工作的連結度高，因此當初定義CIO職務時便一起涵括。

雖有6成CIO的工作未延伸至管理IT部門以外，但許多CIO也希望透過延伸職權，以提升作業效率。根據調查結果顯示，CIO最花心力的工作中，有近6成表示為與其他部門互動，僅次於管理IT部門本身（71％）。國際票券資訊部經理羅天一表示，許多IT專案往往需要其他部門的配合，因此CIO職權若能延伸至管理IT部門以外，將有助於IT專案的進行，而IT部門的能見度也會有所提升。

資訊部門轉型，讓CIO職權有所延伸
不同產業也影響CIO職權是否跨越IT部門之外，舉例來說，許多資訊服務供應商的資訊部門便必須兼顧IT與研發。

關貿網路從去年開始重整資訊部門，由技術長史素珍領導的系統開發及支援部，共包含研發、內部資訊、品保、開發組。史素珍表示，這樣的調整，主要是欲將資源整合，從過去的經驗來說，很多技術都有共通之處，而CIO同時領導研發與IT部門的好處還在於，資訊部門可成為研發部門的第一個使用者。

另一方面，隨著資訊部門轉型，也讓CIO職權有所延伸，舉例來說，有些企業的IT部門轉型為利潤中心，以經營企業方式經營IT部門，因此CIO的職權也必須隨之擴張。

中國文化大學推廣教育部資訊長鄭旭成必須同時負責IT與研發工作，便是因為資訊部門轉型之故。中國文化大學推廣教育部的資訊部門從2年多前開始轉型，除了資訊部門既有的開發與維護職責外，目前也有一組人員專門從事研發作業，而開發的系統也已進行銷售。文⊙許雅婷

調查結果9：支援企業營運是IT首要工作

IT與企業營運的關係近十多年來有了明顯的轉變，IT從被動支援的角色演變成企業日常維運不可或缺的要角。也就是說，對於多數企業而言，沒有IT將無法維持日常的運作。

根據iThome 2007年CIO大調查，有89.9%的資訊主管認為支援企業營運發展是IT最應該發揮的效益，其次為提升競爭力、有效降低生產成本、改善客戶滿意度與協助全球營運，分別占79.6%、62.9%、57.2%、34.9%與32.4%。由此可以看出資訊主管認同支援企業營運是IT最重要的議題。此外，共有44.1%的資訊主管認為今年IT的管理目標便是提高企業的營運效率。

但大多數的資訊主管都是技術起家，要如何抓住企業營運方向，則是大家共同的問題。要如何抓住企業營運的方向呢?一般資訊主管主要從使用者的需求、經營會議與參考同業的做法，來規畫符合企業營運的IT發展方向。

IT與業務整合
方法1：從主管會議掌握企業營運方向
目前各大企業普遍都會舉辦擬定企業營運方向的高階主管會議，由於企業型態的不同，並不是每一位資訊主管都可以參與這樣的會議，根據iThome 2007年CIO大調查，有53.3%的資訊主管認為自己是企業的決策成員，而不是決策成員則占40.1%，身為決策成員的資訊主管則可參與企業高階主管會議，讓IT發展能配合企業營運方向。

以臺灣華歌爾為例，華歌爾每月都有固定的「高階主管會議」，參與的成員則是公司內部的高級主管，其中也包含資訊主管，共同確認企業未來的業務發展方向。臺灣華歌爾資訊部協理黃建麟表示，參與高階主管會議，可以了解各部門營運的方向，讓資訊主管可以及時配合業務的需求，提供適時的協助。

當初華歌爾準備在全省門市導入POS終端機，黃建麟便透過高階主管會議的機會，讓各部門主管了解POS的好處。他並不會對POS的技術多所著墨，而是充分說明POS實際的營運成效，比方來說，過去用傳統報表的方式上傳營業資訊回總部，在時效上過於緩慢，但透過POS終端機的導入，可以即時了解各分店的銷售狀況，藉由這些銷售資訊，可以提供企業營運的分析決策。

資訊主管能參與高階主管會議，對於IT支援業務發展有很大的幫助，巨路國際的資訊部門原本是附屬在工程部之下，自從去年正式獨立為資訊部後，資訊主管就必須參與企業內部的決策會議，巨路國際資訊部經理蘇祐萱表示，過去未獨立為部門前，IT只能被動地幫助企業業務的發展，但被動的方式，終究是讓IT的腳步無法跟上業務的發展，但自從獨立為部門，開始參與了高階主管會議後，IT就能更及時提供企業營運所需。

不過，因為企業組織文化與產業性質的不同，有些大公司的資訊主管，也未必會列席高階主管會議，然而，即使無法參與決策核心，資訊主管還是有其他辦法，更為主動地配合企業營運所需。

茂德科技資訊處處長林政宏雖然沒有參與該公司的高階主管會議，不過，他說，IT的主要工作就是能與企業營運的方向緊密地配合，未列席高階主管會議並不代表資訊主管就不能了解會議的內容，透過自己長時間的觀察，也可以了解企業未來營運方向，再加上企業內部員工的反應，都可以讓IT緊密地配合企業營運的成長。茂德科技近年來蛻變成一個跨國型企業，在茂德服務多年的林政宏，參與了這樣的蛻變，相當了解企業未來的營運方向。

根據iThome 2007年CIO大調查，有72.9%的資訊主管希望能將職權延伸至企業營運上。現今企業的業務營運大幅仰賴IT，許多資訊主管都希望能讓IT發揮協助業務發展的最大效果，漢聯海運承攬運資訊部經理游精澤表示，希望能夠參與高階主管會議，讓IT能夠更為主動地為企業營運多付出一點心力，更為主動地、即時地支持業務發展。

IT與業務整合
方法2：掌握使用者的需求規畫企業IT發展藍圖
根據iThome 2007年CIO大調查，資訊主管在日常工作中花最多心力與其他部門互動就占58.7%，而這些花最多心力與其他部門互動的資訊主管中，有近9成的資訊主管普遍花在支援企業營運發展的工作上。可見得資訊主管透過與使用者互動來了解IT發展的方向。

以茂德科技正在導入的供應鏈管理系統（Supply Chain Management）為例，就是因為使用者提出需求進而規畫出系統，林政宏表示，當初會導入供應鏈管理系統，主要是業務部門對於出貨日期很難預估感到困擾，因此，我們就導入供應鏈系統來幫助業務部門提升競爭力。

他進一步說明，市面上有許多針對不同行業所設計的供應鏈管理系統套裝軟體，但從業務部門得知使用者實際運作的狀況後，發現沒有一套系統能夠符合茂德的需求，因此，茂德便自行開發，做出最符合使用者需要的系統。

飛捷科技資訊部經理漳英科也是藉由多與使用者互動，讓IT能配合業務發展所需，他表示，由於每個部門的目標不同，需求也就不同，例如，業務部門今年要提升30%的成長率，IT部門就是要盡可能的協助他們達成。

要真實了解其他單位的需求，漳英科有一套作法，他不只是靠正式的會議，更時常透過吃飯時間多與各部門主管閒聊，漳英科說：「在正經八百的會議裏，使用者會因為正式的場合反而讓不容易表達出真正的意見。」

漳英科表示，要尊重各部門的專業，每個部門都有各自的專業，IT部門不可能了解所有部門的狀況，多與各部門的成員溝通，讓IT能夠提升各部門的運作效率。

而多溝通不只與各部門主管溝通，了解基層員工的需求也是重點之一，臺灣華歌爾全省有600多家分店，資訊部門會定期去做訪談，了解第一線所發生的問題與需要，並適時提供協助。

3M臺灣為了讓員工更能了解各部門的運作狀況，公司內部甚至進行職務的調換，透過內部員工的交換制度，3M資訊科技處總經理陳連進表示，資訊部門的員工可以到業務部門工作，讓資訊部門的人員，了解企業運作的狀況，未來在開發系統上，更能符合員工的需求。

IT與業務整合
方法3：參考同業的做法
參考同業的做法，是目前各大企業資訊主管普遍的做法，以恩主公醫院導入電子病歷為例，就是參考同業的做法。恩主公醫院資訊課課長張彥群表示，配合政府電子病歷的政策，目前各大醫院都已經導入電子病歷，可以從這些成功導入電子病歷的醫院中，了解他們導入時發生的問題，從而避免可能的問題再發生。

參考同業的作法，也要考量企業差異而做調整。漢聯海運承攬運送的業務同仁，看到同業導入某項IT建置後，便要求資訊部門跟進，游精澤對此，除了參考同業的做法，並且會審慎的評估。

他表示，資訊部門一定要做好守門的工作。公司的同仁，不見得很了解IT，有時候會因為技術熱門而希望導入，雖然同業也在做，但企業間的狀況或有不同，資訊部門必須要審慎的評估，避免導入新技術後卻造成效益不彰。

除了審慎評估，游精澤表示，要多主動去了解新技術，評估哪些技術可提升企業營運的效益，他認為，IT科技不斷的進步，導入新技術前，還是必須要站在使用者的立場去思考，使用者的需求永遠比技術要來得重要，避免陷入技術的迷思之中。

IT與業務整合
方法4：走向利潤中心制
很多人都認為資訊部門是一個花錢的單位，但這樣的概念開始有了轉變，不少企業的資訊部門提出了利潤中心制，讓本身的優勢，成為企業獲利的來源之一。

目前包含速博、東捷資訊與廣達電腦都將走向利潤中心制。廣達電腦資訊部協理方天戟表示，IT永遠扮演輔助企業成長的角色，若要變成主動就是要將資訊部門的優勢發揮出來。廣達電腦正打算販售目前正在使用的生產製造系統。

臺灣的高科技製造業在全世界是執牛耳的地位，相對的，臺灣高科技製造業資訊部門使用的生產製造系統，所擁有的知識更是其他國家所學不到的，方天戟表示，廣達電腦資訊部門的優勢就是擁有生產製造流程的知識，我們是全世界最懂得製造流程方法的人，藉由這項優勢，我們可以變成一個獲利的單位。

目前廣達電腦正打算將這套生產製造流程系統販賣給中國大陸的製造業者，方天戟表示，這套流程商品化，將改變廣達資訊部門的角色──不再只是被動協助企業營運成長，而是真正主動帶來獲利的來源。

2007年IT發展目標1：
資訊安全
根據iThome 2007年CIO大調查，今年資訊主管將要花更多的心力在資訊安全、系統與流程整合與核心業務系統更合企業發展，分別占55.9%、55.9%與39.4%。

林政宏說：「企業業務環境日益複雜，資訊安全的議題，是茂德科技持續發展的重點。」資訊安全的議題逐漸發燒，根據iThome 2007年CIO大調查，不管是政府機構學校、金融業、傳統製造業與醫療業，每個產業的資訊主管都將資訊安全視為今年IT發展的重要目標。

游精澤表示，資訊安全的議題越來越重要，雖然漢聯海運承攬運送公司的規模並不大，但今年將IT資源集中在資訊安全的投資上。

由於日本剛通過日本版沙賓法案（J-SOX），日商企業今年的發展重點也是資訊安全，如臺灣富士通與NEC，都將資訊安全列為年度計畫，NEC事業支援本部總務部MIS課經理陳弘逸表示，日本通過沙賓法案，使得日本企業對於資訊安全更為重視，連帶影響到全球各地的子公司，今年4月臺灣NEC完成內部稽核，預計到今年11月完成日本總部的稽核，最後將由公正的第三單位進行稽核。

2007年IT發展目標2：
系統與流程整合
根據iThome 2007年CIO大調查，在高科技製造業與服務業中，分別有61.5%與59.3%的企業認為系統與流程的整合是今年IT發展的首要目標。

以系統整合商巨路國際為例，今年開始便是要進行流程的整合，該公司資訊部經理蘇祐萱表示，過去巨路國際的同仁要到國內外出差，不但要先到電子表單進行填寫，還要再到人事系統填寫出差日期，最後財務部門還要到ERP系統進行出差費用的申請作業，一來一往耗費相當多的人力與時間，因此，巨路國際今年的發展重點，將集中在流程的整合，讓IT更能符合使用者的需求。

而高科技製造業的茂德科技，今年首要發展重點──供應鏈管理，亦是重視流程與系統的整合工作，林政宏表示，茂德科技不斷的成長，過去茂德科技面臨產銷不協調的狀況，為了讓資訊更透明，讓分散至各地的資料庫能彼此連結，冀望透過供應鏈系統產出的資料能強化茂德的競爭力。

2007年CIO管理目標：
提升企業營運
根據iThome 2007年CIO大調查，今年有44.1%的資訊主管在管理面上，主要目標在於提高企業營運效率。其次為改善IT流程、培養IT人員領導與商業相關能力、整合IT與業務目標、改善使用者的滿意度，分別占35.1%、34.8%、31.7%與27%。

企業普遍仍以提高企業營運效率為首要目標，漳英科表示，提高企業營運效率一直以來都是飛捷科技資訊部門的首要管理目標。
以產業別來看，醫療業有57.1%認為改善IT 流程為今年IT管理的重要目標。目前醫療業因民國100年問題，醫療e化超過10年的大醫院，如成大醫院、臺北榮總與恩主公醫院，不是剛完成核心系統轉換，就是正在著手進行。恩主公醫院資訊課課長張彥群表示，核心系統的汰換，過去流程上的問題可以藉此一併修改，比方來說，過去雖然已施行公文電子化，但流程的執行程序還是按照過去紙本公文的流程思維，透過這次核心系統的轉換，讓重複的流程整併，更符合使用者的需要。文⊙林文彬調查結果10：近5成認為IT投資不足阻礙業務發展

每個資訊主管都希望IT能夠協助企業業務的成長，但並非每一家公司都能順利地推動每一項IT建置，而成功與否的關鍵之一，就在於IT投資。

根據iThome 2007年CIO大調查，47.8%的資訊主管認為IT投資不足是阻礙IT支援業務發展的主要原因。其他如，需求不清、專案與需求太多、籌畫時間急促與業務部門主管期待不切實際，分別占45%、36.2%、32.7%與31.1%，而這些都是資訊主管面臨難題。

企業規模越小，IT投資普遍不足
IT投資不足是企業普遍面臨的問題，但企業規模越小，這樣的現象更是明顯。根據iThome 2007年CIO大調查，以營收規模來區分，20億元以下的企業，IT投資不足便占了67%，而20～100億元與100億元以上的企業則分別占45.2%與25.5%。企業規模越大，IT投資不足的情況就越不明顯。

以記憶體大廠茂德科技為例，一年營收超過100億元，茂德資訊處處長林政宏表示，茂德IT的支出占整體支出成本相當低，但是，若是能與企業營運符合的IT，投資絕對不會減少。

一位資訊主管表示，IT投資在該公司被認為是錢坑，而且因為IT投資不見得能帶來營收上明顯的效益，很難說服老闆。比方說，ERP系統每年的維護成本就高得驚人，但若遇到ERP系統故障時，要原廠提供維修服務，就還要另外付錢，這樣讓老闆無法了解IT的價值所在，只會認為IT部門是個花錢的單位。

在這個情況下，IT投資得更為謹慎小心，要說服老闆投資IT，就必須要以最簡單的數字，告訴老闆IT投資帶來多少效益，但困難的是，很多IT投資所帶來的效益是無形的，並不是任何數據就可以表達清楚的。

飛捷科技資訊經理漳英科表示，IT投資永遠不嫌多，因為在大家求好心切之下，好還要更好，對IT的需求則永無止境，IT建設永遠做不完。他說，對IT科技了解得越多，更知道IT投資的不足，對於任何一個在成長中的企業而言，IT投資永遠不嫌多。

45%的資訊主管面臨企業內部需求不清
根據iThome 2007年CIO大調查，企業內部需求不清是阻礙IT支援業務發展第2項主因。廣達電腦資訊部協理方天戟說，「需求不清對於我們而言，相較於IT投資不足更為嚴重。」

由於IT部門不可能了解企業內部每一個人的需求，也因此，許多的IT建置都是在企業內部同仁提出需求之後，IT部門便要設法去完成，但並不是每一位IT人員都是了解各部門的需求，容易造成系統建置後，與使用者預期心理差異太大。

對此，茂德科技便透過雛型系統的導入，解決這樣的問題，林政宏表示，需求不清是該公司普遍面臨的問題。於是，林政宏便要求資訊部門的同仁必須要頻繁的與使用者進行溝通，了解真正的需求。

但這樣對於茂德科技還是不夠的，林政宏更要求企業內部同仁所提的任何需求，在經由主管同意進行建置後，都會要求資訊部門建立一套雛型系統，讓使用者親自操作。林政宏表示，透過雛型系統的建立，讓使用者透過親自操作的方式來了解問題，讓過去的紙上談兵更具效率，也讓最後完成的IT系統能更接近使用者的需求。

此外，臺灣NEC更透過「合宿訓練」的方式，讓員工與資訊部門更能了解彼此的作業流程，臺灣NEC事業支援本部總務部MIS課經理陳弘逸表示，每年臺灣NEC都會舉辦合宿訓練，透過兩天一夜的免費活動，讓資訊人員與企業內部的員工更了解彼此的工作內容，減少溝通的落差。

他進一步表示，開會的模式太過於正經，企業內的員工並不容易反應他們的需求，但透過這樣訓練的模式，讓員工在愉快的氣氛中，了解資訊部門在做哪些事情，也可以藉此讓資訊人員更了解同仁真正的需求。

營運成本比起不停機要來得重要嗎？
根據iThome 2007年CIO大調查，共有31.2%的資訊主管認為IT能否控制或降低營運成本是評估IT的主要指標；其次為不停機連續運作時間則占28.1%。

以產業別與不停機連續運作時間進行交叉分析，依重視程度區分醫療業、政府機構與金融業分別占71.4%、56.3%與39.1%；而傳統製造與服務業則分別占22%與18.7%。

此外，以IT降低營運成本與產業別進行交叉分析，居冠的是服務業占38.3%，其次為傳統製造、高科技製造、金融業與政府機構，分別占32.9%、29.3%、26.1%與6.3%。

從調查結果發現，醫療業、政府機構、金融業與高科技製造業更重視系統的穩定度；而服務業與傳統製造業則是重視降低營運成本。

恩主公醫院便視不停機連續運作做為考量，恩主公醫院資訊課課長張彥群表示，目前醫療業已完全電腦化，如果主機停機，將造成相當大的損失，因此，醫療業普遍視不停機為首要評估的重點。

而高科技的茂德科技也視不停機連續運作時間為評估IT最主要的指標，林政宏表示，對於DRAM廠而言，一停機損失是相當嚴重的，不但生產線全部停擺，產線上的半成品也將全部報廢，損失是相當嚴重的，因此，提高不停機連續運作時間同時也可降低營運成本。

但同是高科技製造業的廣達電腦卻是視降低營運成本為評估IT的主要指標，方天戟表示，相較於晶圓廠一停機的損失是相當嚴重的，但對於我們組裝廠而言，一停機並不會造成生產線半成品的毀損，以成本來進行考量，要做到不停機的高穩定度，相對的必需要投資相當多的IT經費，也因此，對廣達電腦而言，降低營運成本比起不停機連續運作時間要來得重要。

不過，對於預算有限的企業而言，降低營運成本則是首要的目標，漢聯海運承攬運送游精澤表示，對於我們而言，評估IT的主要指標只有一項──成本，降低成本是首要目標。文⊙林文彬調查結果11：過6成CIO極重視IT與業務配合

本次iThome 2007年CIO大調查，針對受訪的3百多位臺灣企業資訊部門主管，列出「與業務緊密配合」、「改造業務流程」、「提供IT服務與支援」、「開發各種系統」、「規畫企業未來IT架構」、「提供整體營運策略」等6項能力，要求受訪者針對這6項能力對於企業的IT部門有多重要，以及目前自己的IT工作團隊在這些能力上的表現狀況，以非常好到非常不好，分別進行5個等級的評分。將此兩項評分對照，會發現資訊部門主管認為「改造業務流程」、「能夠規畫企業未來IT架構」以及「提供整體營運策略」3項屬於未來籌畫相關的能力，仍是目前IT部門最欠缺的。

由此可以看出，資訊部門主管認為目前的IT工作團隊最欠缺的能力是提供企業未來IT籌畫的能力。根據此次調查結果會發現，企業資訊部門主管認為「改造業務流程」、「規畫企業未來IT架構」以及「提供整體營運策略」3項能力，期望與現實的評分差距最大，都在0.6分以上，分別為0.7分、0.69分以及0.77分。而評分差距最小的則是「提供IT服務與支援」與「開發各種系統」兩項較為技術層面的能力，分別僅差距0.33分與0.22分。對此，達信科技資訊部經理黃宗禧指出，技術並不是資訊部門主管對於底下工作人員最重要的考量，而是如何能夠開發出與業務能夠結合的系統，才是最重要的。「最近我們在進行ERP的整個重寫，就感受到資訊部門了解業務需求的重要性，技術只是工具，如果寫不出符合需求的系統，一個資訊人員即便會再多的開發語言，也沒有用。」黃宗禧說。也因此，技術能力在評分上的落差才會較小。這一點從本次調查中，資訊部門主管認為IT部門最重要的能力上也能看出來，近7成的資訊部門主管都在「與業務緊密結合」一項，選擇了非常重要，達65.6％；相對的，「有能力開發各種系統」一項，選擇非常重要的比例最低，僅24.6％的受訪者選擇。

而在提供未來企業需求的相關規畫上，為何多數資訊部門主管會認為是目前IT工作團隊最缺乏的能力呢？究其主因，還是在於多數企業對於IT部門的定位問題。聯強國際資訊部經理楊金龍就表示，很多業務決定是上層決定的，IT部門根本不會參與其中，自然相關的能力就較為欠缺。彩富電子資訊部經理薛棋一更直接指出，當企業的高層不認為IT部門應該提出未來的與業務營運相關的規畫時，這些能力與其說是現在的IT部門不足，不如說是部分企業不需要IT部門有這樣的能力。

這的確是許多目前臺灣企業的IT部門所面臨的狀況。當企業仍將IT部門定位在支援業務的角色時，IT部門是否需要視情況改造業務流程、規畫企業未來所需的IT架構以及提供整體營運策略等能力，就是很令人質疑的問題。「類似這些業務相關的問題，都是更高層級的上層決定，所以自然IT部門在這些能力上較為不足。」楊金龍說。

但這對資訊部門主管來說，也代表著某些事務的推動上常會遇到與高層主管間溝通的落差。薛棋一就以過去想要導入反蠕蟲的硬體設備為例，他表示，過去曾有調查過反蠕蟲的設備，在經過比價與測試之後，覺得使用者的反應良好，但是當他向上提案時，高層主管卻問他：「這一個硬體設備看起來成本沒這麼高，到底為什麼價格會這麼貴？」頓時讓他語塞。「由於高層管理者對於IT的認識還較不清楚，有的時候很難突顯IT團隊帶來的價值，更遑論經營階層願意讓IT團隊提出關於未來的規畫了。」薛棋一說。

不過，也有資訊主管認為管理階層這麼做，是合理的做法。廣達電腦資訊部協理方天戟認為，IT不是萬能的，許多業務相關的規畫，目前看起來，還是由經營階層所掌握，到底有沒有必要讓IT的職權更加擴張，其實還是一件很難說的事情，再加上其實大多數企業的經營階層，對於IT所能發揮效益的掌握度仍不高，在這樣的狀況下，當然不會讓IT部門擁有針對未來企業營運提出計畫的職權。而實際上來看，IT部門在看事情，往往也會有所侷限，由IT部門提出未來營運規畫的策略，目前看起來似乎還不大可行。這也正是為什麼資訊部門主管在為自己的IT部門評分時，期望差距最大的就會是提出未來規畫的相關能力。

不過多數資訊部門主管仍然希望自己的工作團隊能夠具備與企業未來規畫有關的技能，由此次調查結果就可以發現，資訊部門主管認為IT部門最重要的能力是「與業務緊密配合」一項，這仍是把IT部門視作支援的角色，但是認為第二重要的能力是「規畫企業未來IT架構」，有60.3％的受訪者都將此項視為非常重要的能力，而企業內的部門若要達到此項能力，必然的一定必須將觸角擴張到了解企業未來業務的需求，這也代表了資訊部門主管仍認為，IT部門對於業務決策的了解程度，必須比支援的角色更進一步，而不單單只是做到支援就可以了。

由這次調查的結果可以看出，企業對於IT部門角色的定位，和資訊部門主管期待自己的團隊所能具備的能力，還是有一段的落差，當IT部門的無法介入企業決策的過程時，即便企業的資訊部門主管希望自己的團隊能夠擁有更多規畫未來業務所需的能力，仍會落得無法有所發揮的空間。這也代表了，究竟IT部門的職權該不該更有所擴張，該不該改變僅僅扮演支援企業業務的角色，在企業的高階經營者與資訊部門主管間，仍有著一道不小的鴻溝，而這又深深影響到資訊部門主管對於底下團隊該有的能力，與實際上的能力間落差的幅度。如果企業仍將資訊部門定位在支援的角色，自然資訊部門主管也難以讓自己的工作團隊在提出企業未來相關規畫的能力上，有更上一層的提升。文⊙劉哲銘調查結果12：3成CIO要加強IT人員商業能力

根據iThome 2007年CIO大調查的結果，今年有超過3成的CIO都希望能夠加強培養IT人員的領導與商業相關能力，達34.8％。其主要的原因在於，資訊部門主管都希望自己的團隊能夠透過這樣的學習，更為了解使用者的需求，規畫出能夠符合需求的應用系統。

正新橡膠資訊部經理黃奇祿就表示，如果資訊部門的人員不能夠了解業務的流程，就常會有對於使用者需求不夠了解的狀況發生。「我們就常遇到這樣的問題，」黃奇祿說，「有的時候資訊部門人員在使用者自己也無法說清楚時，如果對於業務的需求不夠了解，就會發生系統寫好之後還必須不停修改的狀況發生，這對於資訊部門來說是十分困擾的事情。」

達信科技資訊部經理黃宗禧也有類似看法，「由於我本身是會計背景出身，」黃宗禧說，「我認為資訊部門人員最重要的能力不在技術上，而是在如何提供並滿足使用者需求的服務能力，這就需要IT人員對於業務相關流程的了解。」他更進一步指出，IT部門的人員，其實很需要的是對於公司的向心力，而向心力的培養，很重要的一部分就在於讓IT部門的人員能夠在日常的各種工作間，又更為深入的了解企業各種業務的流程。「要不然有時候連使用者在說什麼都聽不懂，哪還有什麼向心力？」黃宗禧說。

培養資訊部門人員了解業務流程，是多數資訊部門主管都認為IT人員所需要的能力。在資訊部門人員流動較低的企業，這樣的需求雖然會比較少，但也是資訊部門主管認為十分重要的能力，夏普就是一個例子。夏普資訊部主管黃金田表示，由於該公司資訊部門人員的流動狀況較低，所以平時並沒有特地要求人員去了解業務流程，但這是因為多數負責的資訊部門人員，早就都已經具備了這樣的能力。「了解使用者需求還是很重要的，像我們這樣資訊部人員流動率較低的企業，則是因為多數人員對於業務流程已經有一定程度的了解。」黃金田說。

不過由此次受訪的幾家企業中也可以發現，絕大多數企業的資訊部門主管仍是希望IT人員能夠在做中學，並且認為這樣的做法才能更快上手。彩富電子資訊部經理薛棋一就表示，即便資訊部門人員去外面上商業相關的課程，或是在學校內有學過相關的課，到每一家企業還是必須了解不同企業業務流程的運作狀況，所以從做中學習，才會是最快的途徑。「類似會計學、經濟學等課程，其實還是需要實證的，所以做中學才是最快的方式讓IT人員上手。」薛棋一說，「IT對企業來說，不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，所以讓IT部門的人員更了解業務流程是必要的。」

但是也有少數企業會提供資訊人員出外學習相關商業課程，例如三陽工業就是一例，該公司除了會定期提供資訊人員出外學習技術相關的知識，取得證照之外，也提供資訊部門人員學習商業相關課程，以期能達到與使用者需求更加切合的效果。

反過來說，這也代表IT部門的人員如果不能夠充分了解企業的流程，即很有可能在企業中遭到淘汰。薛棋一就以該公司日前解雇一名IT人員為例，如果IT人員對於業務相關流程上手的時間不夠快，即便他有再強的技術能力，就資訊部門主管來說，還是不夠的。「企業是一個不斷在戰鬥的組織，大軍開拔了，如果有人不能馬上跟上，自然就會被淘汰。」薛棋一說。

由這個結果來看，資訊部門主管已經深深體認到IT人員必須了解業務流程的重要性，並且努力的在填補資訊部門與使用者需求間的落差，這也正是為什麼培養IT人員的領導與商業相關能力，在今年CIO IT管理的重點工作排名中居高不下的原因，僅次於提高企業管理效與改善IT流程兩項。文⊙劉哲銘調查結果13：CIO不挑工作團隊嗎？

根據本次iThome 2007年CIO大調查，可以發現一個有趣的現象。7成以上的CIO認為，每天花最多時間在管理IT工作團隊上，達71.7％，但是僅有7.2％的資訊部門主管認為，IT工作團隊會是自己在轉換工作時，最重要的考量因素，其間的落差達64.5％。

這代表資訊部門主管不挑團隊嗎？究其原因，本次調查的多數資訊部門主管仍認為，IT工作團隊通常是難以按照自己理想選擇其構成人員的。聯強國際資訊部經理楊金龍就表示，如果到一個新的企業去擔任IT部門主管，一定不可能要求對方原有的IT工作團隊有所變動，資訊部門主管所做的，僅是配合、接受、然後依照自己的方法改造而已。

此外，即便是在一家公司長期工作的資訊部門主管，也不認為IT工作團隊能夠完全找到自己理想的人才。正新橡膠資訊部經理黃奇祿指出，近幾年來，傳統製造業的IT部門人員留住不易，往往一個人員培訓完成，也幾乎就是他要跳槽的時候。「我們這些中部的傳統製造業，稱這個叫做『中科效應』，資訊部門的人員，總是希望能往更好待遇的地方走。」黃奇祿說。他更進一步指出，一個新進人員到能夠完全上手，大約需要2～3年的時間，但是往往等到這些人員能夠獨當一面之後，又開始準備離開，使得類似正新橡膠這樣的傳統製造業，淪為類似IT人員製造工廠一般的窘境。「適合的人才真的很難找，又留不住。」黃奇祿說。

事實上，不僅是傳統製造業的資訊部門主管有這樣的困擾，醫療業也遭遇到同樣的問題。臺北市立聯合醫院資訊長劉德明在先前接受訪問時就表示，IT人才的流失，已經是目前各家醫療院所普遍遇到的困難。萬芳醫院醫療資訊副院長許明暉也指出，由於目前臺灣醫療業的環境艱困，資訊人員的待遇通常來說不大可能能與那些分紅、股票很多的高科技製造業相比，這使得人才在工作了一陣子之後，多希望往待遇更好的行業邁進。

這個現象也可以從本次調查的幾個產業的資訊部門主管，在換工作的最主要考量上看出來。其中傳統製造業的資訊部門主管，選擇工作團隊做為換工作時最主要考量的比例最高，達9.8％，大幅高出平均值的7.2％，其次才是醫療業的7.1％。而比例最低的則為金融業，僅4.3％。如果以此做為指標，來檢視各個產業資訊部門主管對於工作團隊人才期待與需求落差的話，可以發現傳統製造業與醫療業，仍是最難找到理想IT部門成員的兩個產業。而這兩個產業，都面臨上述所談的狀況，由於待遇與未來發展的關係，較難以留住好的資訊部門人才。

整體來看，多數資訊部門主管仍認為IT部門的團隊，是較難以照自己的理想來塑造的，其中最主要的原因還是在於徵求理想人才的難度。對此，屬於高科技製造業的彩富電子資訊部經理薛棋一指出，對於多數資訊部門主管來說，IT部門就像是底下抬轎子的人，資訊部門主管的工作中，很重要的一環就是塑造出能夠達到企業營運需求的IT工作團隊，所以對於資訊部門主管來說，工作團隊的成員為何往往不是最重要的考量，重要的是如何讓這些人員能夠擁有足以支撐業務的能力。文⊙劉哲銘