不要訓話，改說故事

朋友跟我分享了他的管理失敗經驗，與其說是分享，其實是訴苦，他說他把手底下的草莓族惹毛了，結果草莓族發飆變成榴槤。這件事情一點都不好笑，主管與部屬之間發生溝通問題導致對立，一向是職場常見的現象，由於我只是個願意傾聽朋友抱怨的情緒垃圾筒，說實在的幫不上什麼忙。這件事情我也一直記在心裡，碰巧遇到了前主管，他笑著跟我說：你想想過去我都怎樣處理這些問題呢？

我實在沒有印象，原因是衝突不常發生，仔細去想，並非衝突不常發生，而是老主管有技巧地將大家的情緒導引開來，透過說故事的方式，以第三者或者成功人士的案例說服同仁。當部屬有情緒化傾向的時候，如果我們仍然強硬以對或者不聞不問，對當事人都會造成更強烈的反感。因此一開始的傾聽與認同感是必須要有的，第一件事情是緩和雙方的情緒，才有辦法繼續談。接下來，講一段故事，以客觀的立場讓同仁聽進去。例如成本的觀念可以講講鴻海的故事，透過這樣的方式緩和，加上這個故事又是事實，同仁就比較能接受其中的觀念了。

訓話是最沒有效果的溝通方式，每次月會董事長在上面訓話，底下的人睡的睡，聊天的聊天，因為大家已經習慣把「訓話」跟「形式」這兩件事情畫上等號了。所以當我們洋洋得意地口沫橫飛時，可能只是白費唇舌而已。說服方式要高明，就應該考慮到對方的立場，適當地將我們想要傳達的觀念與方法置入到故事裡面，在對方認同與相信的同時，這樣的觀念也被接受了。

「我哪來那麼多故事啊？臨時編也編不出來！」當我試著將這個方法推廣給我的朋友時，馬上就遭到強烈的抗議，畢竟工程師的口才本來就不好，還要給屬下講故事？更何況故事講的好也就罷了，萬一講不好，本來只有一點點不滿，演變成很大的不滿該怎麼辦？確實我們都不是即席演講的高手，所以最好的方法是曉以大義，也就是不直接回應問題該怎樣解決，而是請大家先看在公司整體的份上，看在公司需要賺錢的份上，冷靜下來，再來集思廣益。有了這樣的緩兵之計，搶到了時間之後，趕快去找案例來研究，或者安排時間與同仁持續溝通討論，看看大家有什麼樣的建議與解決方案。

不過我們也常常會遇到同仁得寸進尺的現象，當我們開誠布公與同仁談的時候，有些時候造成大家錯誤的預期，以為所有的問題都可以攤開來談，甚至連薪資、紅利、升遷……到後來演變成工會與資方談判的局面。這樣的狀況，往往都是主管自己太過有擔當，讓同仁以為我們什麼事情都會幫忙爭取，到後來卻陷入押上個人職場生涯的掙扎。

當我們想跟同仁說故事的時候，需要用第三者的語氣與角度，請同仁想想看，認真幫他們分析利害得失，除了站在他們的立場剖析之外，也請他們站在主管的立場思考，這樣交叉說明之後，同仁其實情緒上會比較穩定一些。因為很多的情緒來自於不了解全盤資訊，以及不了解彼此立場上的苦衷，總是想說：「我想要，為什麼不給我？」卻沒有思考：「我該怎樣做，才能拿得到？」

多背幾句成功人士的話也是很有用的，另外一個長輩告訴我，他在自己的位置上放了幾個牌子，寫上他蒐集來的座右銘，當遇到部屬或主管之間有摩擦或誤解時，先看看桌子上掛著的那些牌子有沒有合適的，然後跟對方分享，除了可以轉移氣氛之外，也可以收到不錯的回應，當然也得在氣氛緩和之後回歸正題，否則被認定是太極拳高手之後，就沒辦法翻身了。

「要緊的是衝突的當時與事後的修補！」有一位專業的顧問建議，事情發生的當下，要把這個事件當成一場談判，步步為營，能讓與不能讓之間的界線要清楚。說故事的模式雖然比較緩和，但是要講原則問題時，也要跟同仁說清楚，可以用「你也試著站在我的立場想想看」或者「我想有一天你擔任主管時，也會面對這樣的問題」這種設身處地的思考模式，然後把原則性問題與界線帶進來。

《孫子兵法》說：「夫戰勝攻取而不修其功者凶」，這就是事後的修補工作如果沒做好，就倒楣了的意思。不管說什麼樣的故事，用什麼樣的立場，同仁或主管可能只是暫時被說服，或者暫時相信與認同，可是接下來如果我們沒有持續性的行動來證明我們的誠意，結果不只是前功盡棄，可能連帶影響同仁對我們的信任。

管理與領導，都內含教育訓練的成分，除了專業技術訓練之外，要真正能幫企業培養出未來的幹部人才，就需要進行情緒管理的教育訓練。透過說故事、分享座右銘的方式，比起說教與訓話來的有效，因為同仁聽進去了，他們也會將這個故事流傳下去，效果加倍。可能我們會覺得很麻煩，但是既然能在一起工作就是一種緣分，要讓公司賺錢，團隊向上提升，我們就得善用技巧與方法來解決問題。更何況故事講多了也可以訓練口才，何樂不為呢？