技術不一定想強出頭

投資技術，然後將其應用發揚光大，可說是許多成功投資者賺錢的完美循環。可是隨著市場資訊透明化，競爭越來越激烈，只要新技術一出現就是一窩蜂的資金與人才投入，新技術所產生的應用都還沒有打開市場，價格競爭就已經開始，結果是大家都沒有賺到錢。「技術掛帥的時代可能過去了！」學長發明了新技術，也拿到了創業資金，經營了幾年慘敗之後有了這樣的感嘆：「技術發明者是我，公司總經理是我，要同時擔任研發、管理還有業務，失敗是理所當然的。」

我們會直覺地把技術開發者當做頭，認為他要跑出成績，可是當前的競爭環境中，專心做一件事情都不一定能打勝仗，要讓一個人做三件事情，幾乎是一開始就注定失敗。統計資料顯示，50歲創業的成功率是30歲創業的3倍，原因就在於除了技術之外，管理行銷的訓練與經驗，還有人脈的累積是否廣泛？成功公司的經營一直有所謂的「雙胞胎架構」，例如微軟，比爾蓋茲是技術底，Steve Ballmer負責行銷與管理，這樣的組合讓微軟度過Windows 98開發危機以及連續幾年的各種挑戰。Apple的賈伯斯與沃茲尼克也是一個管行銷一個管技術，雖然後來有許多爭議，但不可否認地，他們打造了Apple的輝煌年代。

當我們在任命專案團隊的leader時，如果純粹是技術的專案，我們會請資深技術主管來帶領。可是如果牽涉到品牌、設計或行銷的時候，該是誰來帶領呢？考慮到「執行」面，可能會以技術人才為主；考慮到銷量，可能會以設計人才為主；考慮到品牌，可能會以行銷人員為主。所以說，過去那種「技術最好的人當頭」的做法，便不太適合當前的競爭環境了，雖然我們會因為尊重技術最好的同仁而依循過去的方式，但是這樣子可能就因人置事，產生不出我們預期的績效。這不是同仁不努力，而是專業分工問題，我們該思考的是整個專案的成功，而不是擔心如果不是技術最好的人當頭會帶不動。基本上工程師的專業度持續在提升，團隊精神也是大家的共識，如果沒有從就事論事與「團隊成功比個人成功還重要」的角度來安排，才會是專案失敗的根本因素。

「可是如果不讓技術的人帶頭，通常就會發生改來改去，規格不清，任意浪費工程資源的弊端」，擔任研發經理的小黃無奈地說：「有些時候甚至嚴重到發生衝突。」當我們深入了解這些問題的原因時，會發現其實這是協調與尊重的問題，而不是誰不服誰的問題。「我也不想做吃力不討好的強出頭」，小黃說：「要來帶領團隊的人也需要對技術有基本的sense吧？」確實，爭議都出在技術人員會要求讓「技術更好的來帶」，而不是讓跨領域的人來帶，但這會不會是一種誤解呢？

當前的競爭確實需要很多的破壞式或者跨領域的創新，而這些創新往往都來自於外行人。AK47步槍的發明人不懂工程，卻設計出全世界量產最多最成功的槍枝；原本經營腳踏車店的萊特兄弟，卻把腳踏車的設計應用到飛機上……。外行人的創新遍布在各行各業，原因就在於內行人有框架，外行人才能把自己當「使用者」，堅持一些對使用者有利的原則。技術人員先天會有「外行人看熱鬧」的預設立場，以及「擔心別人會搞砸」的多慮，所以會讓「外行人」覺得難帶、意見多、拿翹。實際上可能是外行人也有預設立場，包括想要堅持己見而沒有徵詢專業，不想了解技術，沒有耐心解釋決策的理由與佐證，以及對於專業人員不自主的防範。會產生爭執的專案團隊，那些爭議大多都是「感受性」的，而爭論的內容一般都是「缺乏數據證明」的，所以如果一切open mind就事論事，所有的意見不合都堅持「看數字做決定」，才能讓外行人與內行人共同完成創新。

「其實還有公平性問題」，小黃提醒，「技術人員不一定相信外行人在分功勞時會給予他們公平的待遇。」這就回歸到信任問題，外行領導內行時，要能讓大家知道每個人的辛苦都被看見了，知道每個人在做什麼，不然跨專業的不信任感很容易讓團隊分裂。所以不管是技術當頭，還是非技術當頭，都得秉持公平與公道，就像職場達人的建議：「要讓人尊敬，只要確實做好一件事就可以──就是凡事都講公道話。」所謂君子有成人之美，大多數的技術人員都願意支持團隊，follow共識，也都知道專案有壓力，所以適當的尊重、傾聽與公正，就可以化解內行與外行之間的心結。

單靠過人的技術想要在激烈的競爭中脫穎而出，幾乎已經是不可行的做法了。同樣的，光靠商業模式操作也難以長久獲利，所謂的優勢都是多項強點的組合。既然了解到這一點，團隊在什麼時間需要以哪一種專業為主，是可以討論並且溝通的。草創時期的重心可能是研發或設計，接下來產品要賣得好可能要靠行銷，之後的重心可能又回歸到研發與設計。能把團隊成敗放在前面來思考的人，才是最適當的領導人選，也才能帶領出最好的績效。