激勵與傷人可能只有一線之隔

激勵員工的方法很多種，過去我們偏好嚴厲的方式，不管是用罵的、刺激的，這些方式都有一個共同點，就是利用人心理面「認知上的不協調」原理，人們只要心中產生不協調，就會嘗試尋找方法減輕壓力，或者避開某些事實。沒有人喜歡挨罵，挨罵就會有壓力，所以為了避開挨罵，我們會想辦法提早解決或掩蓋問題、甚至規避責任。

除了挨罵，老闆嚴厲的臉色，不怒自威，也是一種創造員工「認知不協調」的方式。直接給予員工壓力的激勵方式，可以產生不錯效果。但是施壓久了，難免造成員工疲乏，有些人會產生帶鋼盔心態，反正做好做壞都是罵，帶著鋼盔罵完就算了。心眼較多的員工一旦被施壓，還會引發「你對我不仁，我就對你不義」的反效果。這就印證了莎士比亞的名言：「斧頭雖小，一直砍還是可以砍倒大樹。」一點一滴的受傷，終於還是會崩潰的。所以老闆必須謹慎地運用此法來激勵員工，又不能讓同仁壓力過大而放棄。

「認知不協調」的運用關鍵，在於要適當地稱讚與肯定同仁的努力。心理學家做過一項實驗，找了兩個人，一個是好好先生，一個是臭臉嚴厲的阿伯。兩個人都拿著同樣東西推銷給同一組人，結果臭臉阿伯肯定的東西反而比較多人買！這可以解釋為何光華商場裡面很跩的店家，有些時候反而生意很好。處在認知不協調的環境下，人們反而會珍惜那個「令人討厭」的阿伯的肯定，因為先天認為「那麼不容易討好的人都推薦了，一定有價值」。

激將法也是常見的激勵方式，其實偶一為之，或者大家套招演出，這種方式還蠻有效的，很多公司甚至直接把對手商品拿來拆解分析之後，讓研發人員研究出更厲害的功能。畢竟專家難免有專業的傲慢，只要不會下不了臺，心中的自負還是會驅使自己發揮更大潛能。不過重點來了，「要讓專家下得了臺」便是一條界線，不能激將激到讓專家火大了，也不能有「輕視專業」的輕蔑語調，以免造成反效果。點到為止，或是站在專業立場來進行討論（例如尋求產品的差異化），會讓情勢緩和一些，也不至於激將不成反而激化成對立甚至叛逃。

激勵措施往往是管理上的雙面刃，畢竟給了福利，不一定容易收回，而且認定「激勵有效」的部分，也都存在著爭議。小A為了提高同仁創新的慾望，他提出只要有人撰寫專利，並且成功登記，就給予1,000元獎金。不過團隊一下子就否定小A的好意，「別的公司給1萬元獎金耶！」所以要提供激勵措施也不能閉門造車。我也常常聽到因為判定標準不同起爭執的情況，許多好意反而造成內部衝突與傷害，到底怎樣做才算好呢？

「不要為了短期目的採取激勵措施」，擔任人資主管的朋友建議：「激勵措施必須要有公司從上到下的支持，不要為了短期專案開太多先例。」如果為了達成短期目標，例如有一個很急的案子想要完成，卻因此答應了一些條件，萬一無法兌現，或者沒有搶到訂單，對團隊的傷害更大。但不是說不能要求同仁為了公司拼一下，只是理由不能被導向到短暫利益，否則接下來很多事情都需要談利益的處理了。激勵的目的是為了達成工作上的目標，最好能將團隊的概念放進來，也就是有功則獎賞團隊，而不是單獨獎賞個人。而且也盡量不要是單獨部門的福利，從上到下都認同而且公平公正的做法，才能刺激所有人努力的動力。

但有很多情況則是團隊或專案成功，但是公司沒有取得相對的價值。一個企業的產品，採用BCG矩陣來分，可以分成明日之星、問題兒童、金牛與狗產品。投入到明日之星與問題兒童產品線的團隊，激勵方式與身處金牛與狗產品的團隊可能不同。有些產品是策略性的，可能只有帶來價值沒有貢獻太多營收，有些產品持續貢獻營收，但是亟需要創新求突破。這些團隊的運作、激勵方式與目標都不同，如果我們都用罵的方式來激勵績效，那麼明日之星與問題兒童的團隊可能會效率低落，因為這裡的問題本來就多，計畫執行挫折度大，需要的是鼓勵而不是壓力。鼓勵並不一定都直接代表金錢或福利，畢竟還沒有獲利仍持續燒錢的時候，是必須要坦承讓同仁知道組織的困難之處，而不能隨便亂畫餅導致未來無法兌現承諾時的窘境與困境。「成就感」本身就是很好的激勵，如何能透過專案的成功來創造大家「與有榮焉」的體認，才是高明的激勵方式。

最好的激勵來自於執行的成果，例如幫新產品做了很好的行銷曝光，或者新技術解決公司內部問題而獲得表揚。如果同仁只想要公司用「利益」來刺激才肯動，那麼這樣的合作不會長久，也無法形成好的內部文化，公司依然需要經過痛苦的變革，才能將激勵的源頭從利益轉向成就感。企業如果能讓同仁信任，其實就不會有只靠利益才能驅動的問題，也就不會有明明想要採取激勵措施，最後卻弄得人心惶惶、雞犬不寧的情況了。

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