代溝背後的質疑與欣賞

關於老工廠走向創意產業的故事越來越多，堅持傳統的老一輩與學成歸國、叛逆創新的兒孫輩，彼此在接棒的衝突中，藉由磨合走出一片天空。這種衝突是非常激烈的，兒女跟父母吵架，火爆程度肯定超過公司裡面的任何爭執。可是，親屬關係不是說斷就能斷的，無法不高興就走人。從這些成功案例我們發現幾個特點：「緊密結合性與巨大的差異性」，而且，並不一定只有夫妻、家族才有這些特性，許多成功企業也存在著同樣特性：對於不同聲音，有多種溝通管道，所有人也都維持一個觀念：能吵不能分。

溝通代溝是普遍存在的現象，形成的原因太多了：個性不合，年齡落差大，層級／職階不同，還有文化背景上的差異……等。可是現在幾乎所有的競爭都是要整合跨領域團隊來進行的，這該怎麼辦呢？從我們一開始看到的成功案例，團隊必須要有能緊密結合的原因與共識才行，能夠促成的方式很多，除了血緣關係之外，合約關係，別的地方找不到這個職缺了，想要保住工作……這些都算。不過現在的企業沒辦法讓大家有時間磨合，最好都是報到當天就投入團隊上到戰場，陣亡了就再換人，不適應不喜歡就自己走人。

擔任人力資源顧問的朋友，長期統計各年齡層的履歷表資料發現，居然有40%左右的年輕人，沒有一次工作可以待超過2年的。幫別人練兵不是一種好的現象，工作做沒多久就換來換去也可以說是浪費自己的時間，未來的社會需要的是專業的知識經濟工作者，所以如果我們不累積實力與經驗，企業沒有思考如何讓員工願意留下來為公司打拼，那麼「要如何避免被大環境改變所吞沒？」的這個問題幾乎很難解決。職場的兩方，有著明顯的代溝與立場，每個人都想把自己利益最大化，卻沒有注意到利益最大化並不是怎麼「分」，而應該是怎麼「合」，這中間關係到的不是質疑，而是欣賞。我們常常會對公司的政策給予負面的評論，質疑背後的動機不單純；相對地，公司也會希望多制定一些制度，來避免同仁偷懶，假公濟私，也就是防弊大過於興利。勞雇雙方互防的結果，一定是很糟糕的，可是很沒必要也很冤枉的是：「這中間只是隔了一層質疑的代溝」。

「我們沒有必要為特定員工來改變」，擔任人資長的朋友說：「這是很現實的事情，企業經營要看大多數人利益，而不是少數人的方便。」這個原則，也可以簡化成我們常見的「比例原則」，二者是同一個道理。可是這裡面有個差異，就是企業的策略所占的權重有多少？一開始我們討論到老工廠翻身大作戰裡面的父子檔，這個比例原則其實就不存在，因為策略目標大過於政策目標。開先例是不好，尤其是公平問題，我們常常希望「被開先例」的團隊能快速跑出績效，堵住大家的嘴，可是偏偏這不容易，因為策略與創新都需要時間還有空間，甚至持續吸取更大的資源。所以質疑會快速彌漫，溝通的代溝會因為懷疑而加深，最後老工廠翻身不成反而翻船。

學習欣賞別人的優點，這是我們需要推行的文化，而一個成功的企業，也必須能整合團隊的優點才能發揮競爭力。每個人都有優缺點，要互揭短處、彼此質疑，任誰都可以挑出對方許多毛病，這不可取也不長久。員工是否能不要那麼立場強硬？仔細思考我們已經有的福利，還有公司未來政策的發展？公司是否可以透過鼓勵與欣賞的方式，提高員工自動自發的能力與參與感？「合」才會有力量，要能合，一定得要「了解」缺點，「欣賞」優點，才能夠相處融洽。我們都知道，企業經營會計算營收與成本，而最好的企業能擴大營收並控制成本，如果我們沒有提高員工參與感與自動自發的精神，是很難擴大營收的。

企業想要確定員工是否在混？這是可以跟當事人講清楚的，關鍵在於我們是否相信員工能發揮長處並且產生貢獻？有哪些事情可以讓員工發揮其能力與專長？什麼樣的方式能讓他們提升興趣與參與感？我們是否願意給予其責任並容忍努力後的失敗？

代溝是雙方必須要協力打破的，公司方也要考慮是否從「衙門」型態轉換為「服務平臺」。其實很多人才的離開，是受不了支援系統的公務員心態。思科曾經公布一項調查：「2007年，網絡設備製造企業思科系統公司（Cisco Systems Inc.）估計失禮行為每年在該公司造成的損失超過了830萬美元（約合人民幣5,063萬元），這個數字的計算包括了人員流動、員工對公司的忠誠度減弱，以及因為擔心未來的不良行為而損失的工作時間。」其實溝通代溝所造成的損失，絕對不會是員工的錢，損失最多的一定是公司。那麼，還有必要弄個內部官僚體系嗎？

紀律與制度都是必要的，但需要適度而非過量，企業不能用這兩個理由築起與員工之間的高牆，把壕溝挖得更深，所有事情都有優點與缺點，公司與員工彼此互相了解溝通，以「合」為目標來討論，對於團隊才會有幫助。

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