技術是為商業模式服務

當我們認真分析成功的企業所包含的因素之後，對於有形，能衡量而且有把握的，總是給高的分數，對於無形，可能隨著機率而改變的，就給了比較低的分數。技術是有形的，可以用專利，或者直接做出來展示，可是商業模式是無形的，我們雖然看到了整個運作的流程，但是心裡面還是一個大大的問號：「這有甚麼了不起？」擁有技術，或者投資技術，目的就是要賺錢，可是技術真的能賺錢嗎？當前那些市值Top 10的公司是靠技術來賺錢嗎？我們只能說，技術是不可或缺的，但只有技術還不足以賺到錢，必須要有商業模式來搭配才行。不過反過來說，如果只有商業模式，是可能賺到錢的，只是「持續賺錢」的可能性被質疑罷了。

從技術的觀點出發，也就是所謂製造的觀點，似乎是很事倍功半的。大多數的產品都是生產過剩，我們努力提升技術，但是技術可以帶來價值的邊際效用越來越少，甚至很多我認識的大公司，會開始懷疑：「我們需要養研發嗎？」如果只是做貿易，找到便宜的東西賣到高利潤的市場，這樣不就可以賺到錢了嗎？投資研發常常是一個漫長而且痛苦的過程，單純的買進賣出賺差價不就好了？我們看到現在的市場，通路為王，所有商品都需要透過通路才能到達消費者手上，而通路本身不就是買進賣出嗎？我們的商品做再好，隨便到露天拍賣或者淘寶上面找找，相同的東西一大堆，還按照價格高低排好，這樣子生意該怎樣做？感覺上技術的價值持續被貶低，反而是通路的價值一直在提升。

「沒辦法，這是經濟學的基本原理，供給與需求的問題」擔任證券分析的學長認為：「生產過剩就是供給過多，所以需求提升有限的情況下，價格就會下跌。」反思這件事情，是否我們得要想想看，該把心力放在技術上還是放在商業模式上？我想到毛澤東的名言：軍事是為政治服務；換個方式說，技術應該為商業模式服務，才是長久的競爭優勢。談到商業模式，很多人會直覺以為要做很偉大或者巧妙的模式出來，才算做商業模式，實際上我們在談的，往往都是希望能follow現有商業的方式來進行，而不是自創武功。過去我們會常常問：為誰而戰？為何而戰？有了明確而且合理的營收模式，再來投入技術，至少可以立於不敗之地。如果營收模式，也就是把商業模式用最簡單的方式表現出來，都只是臆測，或者說不清楚也兜不攏的，這樣子投入再多技術，也會事倍功半。

有依據的數字與團隊之間的信任，是建立起良好營收模式的開始。專業人員常常有著「過度自信」的問題，而過度自信所帶來的副作用就是不容易確確實實地產生有依據的數字，或者去相信那些有依據的數字。產品賣不好不見得都是技術不好，品質不良也不見得都是技術的問題；反之，技術很好也不見得能賣好，技術很高明也不見得能有好的品質。這聽起來很像繞口令，實際上我們想呈現的就是，如果技術與商業模式比重放相同，就會這樣繞來繞去。商業模式，或者簡化叫做營收模式，與「時機」非常有關，所以如果沒有把時機點放進來，決策者很容易困惑於天平的兩端，技術與營收模式孰重孰輕。如果我們放入時機點，比較容易判斷，現在要衝技術還是衝營收？

「技術當然隨時都要衝阿！」小A身為研發人員，立場鮮明地認定這件事情。不過我們可以想想看，當前的競爭，有很多技術是需要「十年磨一劍」的，在大環境還沒成熟之前，狂衝可能就燒掉了手上所有本錢。但也不能不做，所以很多大老闆都很神秘的用「佈局」來形容，其實就是商業模式的推演與確認。因為只要「做」，就會有成本，而且做就需要時間，一旦開始做，又不容易轉彎，萬一有庫存或者有資產投資下去，還可能卡住用來應急或者改變方向的資金。所以與其急著想做點甚麼大技術，不如想想能否用片段的小技術來投石問路，了解市場的水溫，口味，變化的速度，通路的結構與接受度，消費者對於產品的了解程度……有太多參數是需要在踩技術油門之前要釐清的。

「那麼技術不就沒價值了？」小A認為「如果都是先評估到會賺錢才投入，而不是先研發出技術，以技術為導向來擴展應用，這樣子可能永遠不會有人想投資技術。」這其實也太武斷了，業界的長輩常說，「沒有高技術與低技術，只有賺錢的技術與不賺錢的技術」，我們必須要相信投資者的眼光，有很多投資人對於某些技術是否為金雞母的判斷是很敏銳的。而且，我們可以持續在技術研發的過程中設立小小的里程碑，每個里程碑都搭配有營收模式，將技術分階段進行商業化，而不是開發到成熟才來一次決勝負，也都是可行的方式。所以技術的價值，講難聽一點，還真的會建構在能否賺錢的基礎上，只是「能否賺錢？」這問題，隨著經營者的「MQ」（Money Quality，錢商）而有差別。

具有高MQ的人，能掌握好技術這個引擎，就可以創造出高報酬率的商業模式。