過度管理

天氣冷的時候，住在亞熱帶的我們會多穿一點衣服，因為冬天只占一年之中的兩三個月左右，我們知道「冷」這件事情只是短暫的，因此採取短暫的措施，越冷就穿越多。相反的，如果住在北海道的人，一年裡面夏天可能就只有兩三個月，比較常的時間裡面都相對是冷的，那麼他們也是越穿越多嗎？我聽說他們會從小讓小朋友就穿少一點，讓身體習慣這個環境，而不是從小就包得跟粽子一樣。既然了解到「冷」不是短暫的，而是一種常態，那麼就必須要面對這件事情，衣服再怎麼加，不會擋的住北風先生的威力，如果自己能抵擋一定程度的嚴寒，才真正解決生存這件事情。

企業經營的時候，我們的思考常常會從「防弊」的角度來思考，因為每天都要做很多事情，而且員工可能會偷懶，也可能會弄點小動作來圖利自己，而且我們可能還有ISO的規範…從「做事情」的角度來看，一個人做事情要一個人檢查，工作切分越細越才能專心做好，於是乎人力很難降低下來，因為要做的事情那麼多，沒辦法用少數幾個人來完成。所以我們會面臨生產過剩時賺不到錢，產線稼動率不足的時候，也是賺不到錢的問題。細細去看，製造的過程中產生了許多的管理文件，雖然一關接著一關綿密檢驗著品質，可是仔細想想真的有必要做這麼多管理嗎？從機會成本的角度看，當我們把大部分的心思用在做這些文件文書工作上的時候，同樣的時間是否可以拿去做別的比較能創新的事情呢？更何況，這些中間產物，報告，文件其實到後來只是封存，雖然說「認真把一件事情做到好」是我們想要傳達的企業文化，不過如果大多數的人為了文書與流程工作佔去了40%以上的時間而困擾，這個企業的動能會越來越慢，競爭力也會越來越薄弱。

「防弊」是永遠防不完的，這就像是治水用圍堵的，堵上一圈又一圈，心思都花在建造堤防，卻疏忽了疏濬、疏導、分洪等積極的作為。所有的事情都有一個最佳點，超過這個最佳點之後，邊際效應就大量遞減，防弊就演變成為浪費了。

我們常常驚訝於所謂「人才集中性」的現象，有很多優秀的企業，偏偏都能夠集中許多優秀的人才，反而其他的企業都常常抱怨找不到人才。這個現象關鍵其實在於領導者，一個好的領導者可以「啟發」部屬，讓人才脫胎換骨，所以並不是人才集中到某個企業，或者某某人麾下，而是反過來，這個企業的文化，或者這個領導者善於啟發人才，起用人才。「啟發」與「防弊」兩者之間，必須要巧妙地抓住平衡，或者說是用紀律來約束，讓團隊可以創新，弊端可以盡量減少。所以說，與其花絕大多數的心力在公司內部一圈又一圈地增加管理強度，不如適當管理，用創新與啟發人才的角度，讓人才有空間發展，並且幫助公司成長。

所以最近許多IT公司開始推廣，如何簡化行政流程，改用創業與創新精神來引導同仁發揮自己的潛能。大多數的員工沒有展現自己的實力的原因在於「人都有自保的本能」，如果企業的制度設計為了防弊，做甚麼事情都強調「責任歸屬」，那麼這個企業的員工就會本能地躲避責任，本能地不要犯錯。可是我們看到許多優秀的成功人士，都曾經從犯錯與失敗中歷練過來，甚至我們可以武斷地說，如果企業文化不存在容忍犯錯的空間，那麼這個企業就不會有創新，也無法啟發人才。回到我們常常談到的，沒有一個人來上班是想混日子，但如果是企業文化「潛移默化」同仁想要混日子，那就很可怕了。

細節是很重要的，不過要把細節做好並不是要不停地丟工作給同仁，而是需要有方法來做到的。很多的文獻資料把過度管理的原因歸咎於「缺乏信任」，但實際看到的現象，反而是「害怕落後」與「想要提高同仁潛力」比較多。也就是說，非常積極地面對競爭面對挑戰，可是用錯了方法，希望能用行政流程，文書報告等方式來提升，卻沒有注意到客戶價值所占的比例。許多老闆與主管都認為「因為我做得更好，所以客戶選擇我」，但是從客戶的角度來看「每一個都很好」，所以做的好是「適度的必要條件」，很可惜增加不了太多客戶價值。鼓勵同仁創新的同時，需要搭配制度的改革，適當地「量化寬鬆」才有辦法刺激同仁積極進取的個性；當同仁的工作態度熱絡起來，才有足夠的熱情感染客戶，並且主動創造客戶價值。

時至今日，許多企業還是以「很能做」，「很會做」，「做很快」這種純製造導向的方式來思考，為了讓這三件事情做到，所以必須要更用力地收緊管理，制定更多措施。可是提高客戶價值需要的是服務，當同仁每天忙於行政流程，忙於應付別的部門的官僚態度時，還有時間想怎樣服務怎樣創新嗎？