從ROI觀點看企業IT整合第3回－整合技術的選擇

在技術方面的議題之後，讓我們來檢視一下，這些企業IT整合方案的成本門檻和時間效益分析。我們必須指出，這些技術所著眼的整合層次不同，所以會有不同的成本結構和時間效益，業主和資訊服務商必須自行衡量，何者對於自身最有利。

成本門檻

IT投資的成本，理應包括：軟硬體採購成本、安裝設定成本、維護升級成本、訓練成本、營運成本、作業環境成本、間接人力成本、間接組織成本等。以下，我們就這些成本因子來分析：

1. 軟硬體採購成本、安裝設定成本、維護升級成本、作業環境成本

這些成本項目，除了業主與技術原廠、資訊服務商間的議價能力強弱影響外，主要變因在於顧問服務的採購。

SOA（Service-Oriented Architectur）是一種開發技術、規範的典範移轉，是一種革命，而且與企業商業流程的整理改造緊密相關，實已跨出技術的範圍，疊蓋到企業管理的領域。所以狀況會類似ERP系統的導入，除了需要企業高層的全力支持外，向外尋求顧問服務也是省不得的。

反觀DEC（Data Exchange Center），是一種延續性的技術架構演化，其佈建是在企業商業策略指導下所進行，雖然會稍有涉及企業流程，然而卻是在企業內部可控制的範圍裡面，向外尋求顧問的必要性較低，複雜度和難度也比較低。

2. 訓練成本、營運成本

SOA是一種針對企業內應用程式的設計、開發、佈建、管理所提出的新遵循典範，所以相關的系統開發、維護、管理技能也會有所不同，這對業主和資訊服務商都是一項挑戰。尤其在面對把既有系統納入SOA架構時，就需要針對各個系統進行量身訂做的封裝，等於是要把這些既有系統（虛擬或實際地）拆解一遍，再以外部插件進行改裝。這絕非如同力推SOA的廠商所宣稱的那麼簡單。

DEC主要是與資料庫連結互動，與應用系統程式無關，不需要將應用程式重新封裝，所需要的是針對所要交換資料的格式轉譯和資料來源、接收端進行設定。所以對於相關的系統開發、維護、管理技能毋須重新訓練，這方面的成本降至最低。

4. 間接人力成本

SOA是以流程變革管理為出發點，新的流程會對於流程相關人員的素質、訓練和行為產生不同的要求，勢必需要花費更多的工夫在人員挑選、裁汰、轉型訓練上，相關的薪資、資遣費用、訓練費用、處理客訴和反彈的成本，必須逐一計算。

相形之下，DEC並不會直接影響到流程和使用習慣，前述SOA所須注意到的間接人力成本項目，在DEC導入時並不存在。反倒是，引進DEC之後，勢必會突顯出某些商業流程的矛盾，相關人員自然會積極尋求解決之道，對於流程改造的態度會積極許多。

5. 間接組織成本

相關項目有企業流程改造、組織改造所產生的生產力損失、資源排擠的機會成本等。

由於SOA的導入是正面直接面對流程改造和組織改造議題，在導入時會有一段調整時期，在此時期內要期望企業生產力能增加是非常不切實際的。當然同時也會有資源排擠的狀況，尤其與製造和銷售相關的部分，在流程改造時遇上要接一筆大訂單，這時是應該以業務為先，先把改造的事情擱一下，還是以貫徹上級指令為重？取捨的本身，就會有機會成本存在。

相形之下，DEC並不處理流程改造議題，所以相當程度減少了這些間接組織成本的產生；同時由於導入後會引發自發性的流程調整需求，對於資源取用優先順序和機會成本問題也比較能有所準備，對於日後流程改造的順利進行建立有利的條件。

另外，根據BEA和IBM的資料，要導入SOA有三個階段必須循序走完：

1. SOA評估探查：主要是業主的自我評估和市場查探動作，先自行評估是否已經滿足導入SOA的先決條件，再到技術和顧問市場上尋找適合的廠商和顧問服務。

2. SOA規畫與設計：在廠商與顧問的協助下，完成SOA實施策略的規劃與路線圖，並組建、培訓SOA實施團隊。

3. SOA實施：在廠商和顧問協助下，實作第一個SOA專案，並協助業主完成整個企業系統向SOA的遷移。

至於導入DEC，則有幾件事要做：

1. 決定有哪些系統的資料要參與交換機制。
2. 蒐集系統的資料綱要，並決定該系統有哪些資料表需要參與交換機制。
3. 根據各資料綱要，協調並設計出資料交換的共通格式。
4. 安裝與設定DEC、與各參與的系統完成連接。
其中的協調和設計工作，應由資訊部門和各系統之利害關係人組成任務編組來進行。

時間效益分析

就效益方面的探討，我們在此著重在時間上面，畢竟資訊科技引入商業界的最大效果，就是在於加速商業流程的進展，突破人工作業的限制。不過，不同的整合層次，所帶來的時間效益不一樣，不可因為帳面上效益的不同而偏廢。

就SOA來說，最大的時間效益是發生在成功導入之後。新的系統將遵循一致的介面規範，彼此間能夠進行協作，不用進行相同功能系統的重複開發，消弭因重複開發所造成的專案時間延遲，加快服務上線時間。就一些國外的案例來看，成功導入SOA的企業都有享受到這項效益。

DEC方面，時間效益會表現在導入期間和導入之後。在導入期間，時間大多是花在資料格式的協商，在目標明確的前提下，協商的時間並不會太多。至於前置作業，相較於SOA導入更是精省許多。

導入DEC之後的時間效益，則是表現在帳目正確度、帳目調整動作的減少，以及系統間資料交換的時效性上。妥善的運用DEC的時間效益，可以在加速庫存週轉率、應收帳款回收期、現金流量、交貨時程上作出貢獻，對於企業的獲利能力得有直接助益。

前面的論述，或許會讓讀者有這樣的錯覺：與其導入SOA，不如先導入DEC。其實，我們一再強調，兩者的整合層次不同，所以會有不同的成本和效益出現。我們真正想說的是，在進行任何IT投資之前，首先除了必須衡量一下手上的籌碼—預算和人力外，也要對企業內外環境與氛圍進行估算，在完成投資報酬率相關的估算之後，然後再進行投資。

在許多企業中，IT部門的預算、規模並不大，起因於企業經營者並不把IT部門和投資當成是企業策略開創性的一環，而IT部門也苦於無法向經營團隊證明其商業價值。我們嘗試發展出，企業IT部門和經營者之間如何建立有效的溝通模式，同時藉由案例說明，介紹如何在預算有限、策略主導地位有限的情況下，如何藉由企業IT整合需求的滿足，藉以證明自身價值、提升自身信譽並取得發言權。希望這對各位企業IT從業人員能有真正的助益，那麼各位投資在閱讀這幾期的連載文章的時間，其投資報酬率就很高了。