個人很強，系統失靈

吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

最近遭到一些老前輩的質疑，原因在於台商企業之所以存活並且能夠蒸蒸日上，大家都認為是因為有「彈性」。但是老前輩普遍都感受到年輕一代的工程人員，往往要求公司要有制度，明訂章程，哪些該做哪些不該做都要有個規範。

大部分的企業因此發現，彈性與制度有些時候不容易並存，基於效率的考量，體制外的團隊，特別助理等等職位因應而生，卻也同時產生了管理與實際運作的困擾，甚至內部鬥爭。不過當話題談論到接班人以及海外投資的時候，老前輩又往往嘆息，如果自己不抓這麼緊，這個企業可能就分崩離析了……言下之意似乎又應該有個制度，建立強而有力且一心為公的經營階層才對。這些看似矛盾的現象普遍存在台商企業中，表面上ISO跑的很好，私底下一切都只有老董說了才算數，因為需要彈性，效率還有忠誠度。

曾經有一個學者認為，諸葛亮是最差的管理示範，因為大事小事都他說了算，人才沒有機會與犯錯的空間，也沒有被信任與授權的感覺，個人很強，但是整個系統很弱，在諸葛亮離開的時候，系統很快就崩潰了。

小公司之所以能夠有高度的成長，就是因為有能力很強的幾個領導班子在驅動，但是人的能力再強，也有他的限度在，如何將這些人的能力留在公司，就成為很重要的事情。所以我們在談建立制度，形成系統的時候，應該不能只是武斷認為制度就代表著官僚文化與公文流程，而應該加入所謂的知識管理。

官僚架構與公文流程有其必要之惡，因為很多事情需要層層授權進行處理，要加速這部份的彈性，只有投資更多IT建設，以解決效率不彰，反應遲緩等詬病。因此這部份個人認為是技術可解決的問題，只是企業願意導入多少技術來改善而已。但是知識管理的部份，很多企業都做了，可惜都沒有發揮預期效果……因為大多數都選擇建立一個技術資料庫，讓知識累積成為龐大的知識海：所以困難就在於，如何從知識海裡面找答案呢？IT人員告訴我們，要使用資料採礦與高速搜尋技術，但這並不方便也不直接，久而久之知識海就算資源豐沛，也沒有人去用了。

知識系統的建立，既然目標在於將很強的人的能力留下來，那麼「解鈴仍需繫鈴人」，首要的條件是要由這個人來建立，或者找人幫這個人建立。其次，既然要讓知識系統順利運作，就需要簡單兩三頁就好，融入習慣，太麻煩的事情即使很有用，員工還是會敬而遠之。這部份目前唯一的作法就是寫成SOP準則。而企業需要的彈性，就可以從組合與整合這些已經建立的SOP來獲得。換個角度想，我們無法預期同仁的能力，但可以透過SOP的落實與訓練，了解到至少同仁已經具備確實執行哪些事情的能力，這種沒有模糊地帶的方式，對於調兵遣將更有幫助。並不只是執行面能夠建立，工作態度也可以用最簡單也最狗腿的SOP來灌輸，就是所謂的「語錄」。蒐集容易，只要記錄經營階層的諍言即可，對內的教育訓練也很簡單，張貼或者內部上課就可以達成。

純粹的官僚組織並不一定不好，只要系統運作良好，經營者能掌握到系統運作的節奏，並且能給定明確的目標與段落，官僚組織在面對長期經營策略上可能更好用，可以讓企業的攻勢綿延一波又一波，布局整合一輪又一輪。透過個人能力經營的公司，固然可以享受到發號施令並且預期有迅速反應的快感，但卻很容易造成思慮不周所產生的多餘浪費與虛功，也就因此常常要用「溜冰政策」（一下往左一下往右）來彌補，久而久之很容易產生「經營疲倦」（越做越累）的問題。

公司越來越大，面對急速擴張的時候，如果沒準備好夠強的系統SOP，就會面臨經營的挫折。換個角度說，企業的擴張受到人才的密度與張力而決定，如何能確保人才是個「可用之才」，不是單純用面談，聽其言觀其行，路遙知馬力等等古老的方法。應該是拿強將的SOP或語錄，來建立人才的態度以及執行的能力，提升他們的能力層級同時也提高企業的將才密度。兵多將廣之後，就不愁開疆拓土以及世代傳承的問題了。