Mr. No是良性或惡性腫瘤？

吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

常常隨口就說「No」的工程師，一直是企業溝通環節中的斷層。所有人都很討厭和開口閉口都說「不行」的工程人員合作，因為中間有一個認知的落差，發出請求的人希望我和你說需求你自己找答案，但是接受任務的工程人員則希望你和我講清楚，最好規格權責都訂出來，以免造成責任不清的問題。

這種認知的落差往往導致拒絕溝通或者消極溝通的狀況，然後雙方產生心結，導致專案進度推展不順；每個人都說自己沒有錯，該講的都有講，但是溝通起來就是有氣有情緒。企業如果偏向工程師端，就可能導致行銷端出現狀況，反之，則會造成工程人員民怨沸騰。大家都說，有一個很好的解決方法，就是公司上上下下都是由工程師組成的，有資深工程師背景的業務與行銷人員，這樣就可以解決問題。

從專業的立場上來看，隨口就說No確實是不專業的態度，因為任何技術上的可能性，都需要做一些實驗來確認，就算發現不行，也只是這個方式不行，應該再想想是否還有其它方式？工程師說No可能只是告訴你「你講的這一個個案行不通」，但是聽者有意，會感受成「你的需求通通不可行」。如果我們沒有追問說「是否還有其他方法？」那麼這個溝通就這樣失敗了，這是溝通問題。當然如果已經請工程師尋找其他方法，但工程師在沒做實驗的情況下就以No回答，這種我們就定義成為標準的Mr. No，這就是人的問題。溝通問題需要雙方靈巧並理智面對才能找到彼此的平衡點，人的問題的話只能以ABCD四種等級來分類員工，然後處理。

有人把Mr. No的存在當成是企業的腫瘤，腫瘤是一定要被割除的，不過企業應該認真抽絲剝繭討論為何會形成腫瘤？就像人得了癌症，並不是偶然，一定是因為身體上出了什麼問題，就算把已知的腫瘤割除了，陋習未改還是一樣會再度發生。

醫生判定一個人得了癌症的時候，這個人一定嚇死了，要他怎樣改都願意，因為得了癌症有很高的機率會死。當企業內部發生Mr. No腫瘤的時候，卻不會有人在乎，因為我們直覺都認為，問題出在腫瘤身上，移除就好了。人都很健忘，統計之後我們會發現，為何某些人在做事情的時候周圍都會出現腫瘤，為何有些人就不會？

Mr. No的產生，確實都有其刺激體存在，例如不講理不守規矩的行銷人員，沒有決策品質的主管，缺乏系統與效率的行政，不做計劃只是隨口說說的任務指派模式，不公平的績效評估等等，刺激體不一定是個人，有可能是制度，也有可能是一個小團體。有些Mr. No具有很高的感染能力，會將自己內心的不滿透過各種管道有意無意放出去，甚至造成周圍小團體的情緒問題。一旦感染發展為小團體或者一個產品線的問題時，就會演變成公司嚴重的損失，因為除了競爭力減弱之外，也難以處理，甚至面臨整個Team走人的危機。不過很可惜的是，我們發現Mr. No一旦形成，就難以轉換成為良性的細胞，畢竟心態已經改變，曾經滄海難為水，因此不管我們是否要連刺激體一齊處理，就整體而言Mr. No仍然不可留。

非惡意性的Mr. No，一般我們稱之為「專業的傲慢」，就屬於良性的腫瘤，因為個人很強，所以對於小問題不想回答，沒有Sense的問題也不想回答。對於企業而言，這樣的人員有沒有存在的價值，並沒有一定的結論，也不急著移除，因為如果真的是高手，還可以存著養兵千日用在一時的想法，更何況要走要留可能他自己都會做決定，我們倒不用操心。就公司的管理立場來看，Mr. No的意見可能可取，但他的作法與心態可能都不是正確的；事實上有蠻多的案例發生在於Mr. No跟總經理談過之後，反而獲得升遷與慰留的事情。

但這樣的合作會有好的結果嗎？答案當然就見仁見智了，因為留下Mr. No的用意很多，可能是希望讓他有多一點資源與空間看能否把事情做好，也有可能是希望多做觀察，看是否有制度或者其他人造成的管理問題，或者是警告刺激Mr. No的人要小心一點。不過就實際狀況來看，弊多於利，因為會形成一種「會叫的小孩有糖吃」的現象，後面的管理問題會層出不窮。