新一代流程再造，用IT打通任督二脈

黃河明／悅智全球顧問公司董事長

在1990年代初期，企業流程再造（Reengineering）曾經風靡一時，當時許多公司受到這個思潮的衝擊，進行大規模的組織再造，這些公司進行的過程，大多是檢討公司的營運主要流程，把IT能夠取代人工，或者是可以做得更有效率的部分找出來，於是過去需要很多人處理的流程，有些就完全自動化，另外一些則大幅度減少人員的參與。

倡議流程再造最積極的顧問Michael Hammer，原來是麻省理工學院的資訊科技的教授，他主張企業應該以顧客為導向，由外向內重新設計企業的營運流程，使得流程更有效率地提供顧客快速便捷的服務。早期資訊系統的規畫，許多都是用原有流程經過分析以後，再做程式設計，基本上只是把人工作業的流程，改成電腦而已。

但是隨著時代的演變，企業發現，經營的模式應該做大幅度的調整，比如說，評估銀行貸款的系統，因為是由人工作業改良而來，所以原來需要審核的每一個關卡，仍然都還是需要。所以表格和文書雖然是電腦化了，作業上仍然需要很多人參與。提倡流程再造的專家認為，企業的系統本身就應該做很多自動的查核比對，內部管控的程序往往只是為了銀行本身，並沒有幫顧客創造額外的價值，所以這一類的流程，應該盡量精簡，甚至完全用軟體來取代。

由於這一類的管理思潮的影響，很多企業的變革都走向流程的精簡，我們看到現代組織裡面，有三個P是非常重要的，第一個是People，第二個是Process，第三個是Productivity，一個企業很重要的是怎樣設計人跟流程作理想的組合，以帶給顧客最大的利益，並增加自己的生產力。

到了1990年代後期，網際網路的普及，創造了另外一個革命，流程不但精簡，同時呈現比過去更為彈性的應用，早期資訊系統的程式都是遵循一種依序處理的順序（sequence），每一個工作都必須按部就班地來處理。往往也造成顧客，跟我們互動的時候，相當不便。有了網際網路之後，許多流程變成動態而非線性。

換言之，如果顧客要申請銀行貸款這一類的事情，在銀行內部最好是可以啟動許多同時並行的流程。譬如說在承辦人員等待主管的最後批准之前，許多系統軟體已經把需要查核的工作做完了。甚至提供顧客信用等較為複雜的風險分析，這樣的運作，就形成今天我們常常談到的快速回應，以前核准一個貸款也許需要10天的時間，現在期望能夠縮短到3小時之內。當銀行之間有競爭的時候，顧客自然選擇效率較高的銀行來作為他合作的對象。

資訊主管現在在這樣的一個新環境之下，所要思考的往往是超乎技術層面，了解資訊跟網路技術的功能，而重新規畫經營模式，是現代企業對IT部門的期望。CIO應該逐漸把技術本身的工作交給屬下來管理，而使自己的時間，能夠花在規畫和推動企業的新的經營模式，因為這樣CIO的管理素養，必須有較大幅度的提升，除了公司內部的作業流程，應該經常了解顧客的期望，以及同業所採用的經營模式。光是資訊科技，已經很難再創造一家公司的優勢，把資訊科技用在創新的經營模式，才是IT部門最大的貢獻。口述⊙黃河明 整理⊙何玉美